在面對互聯(lián)網(wǎng)大潮沖擊下，并不是所有的傳統(tǒng)企業(yè)都能順利轉(zhuǎn)型。

作為傳統(tǒng)食品制造商的三全食品董事長陳南，盡管早在兩年前就大刀闊斧帶領(lǐng)公司向電商平臺轉(zhuǎn)型，他的目標(biāo)是打造一家圍繞餐桌的垂直電商平臺，但目前看來，并沒有取得預(yù)想的成果，反而挫折不斷。

6月24日，由陳南親自牽頭發(fā)起的O2O項(xiàng)目三全鮮食線下所有的販賣機(jī)暫時(shí)停運(yùn)。這個(gè)項(xiàng)目自2014年10月份在上海試運(yùn)營開始，一直處于千萬級的虧損中。

不過陳南在接受《投資者報(bào)》記者采訪時(shí)說，三全鮮食并沒有下線，現(xiàn)在是在設(shè)備升級中，將用3.0全新的設(shè)備替代原來的2.0的設(shè)備。屆時(shí)會增加早餐、果品、飲料、零食等事物的供應(yīng)。

值得肯定的是，陳南沒有回避難題，而是坦誠地接受了電話專訪。面對持續(xù)不斷的虧損，天性不服輸?shù)年惸喜]有退縮。他告訴《投資者報(bào)》記者：“如果不投入資金去創(chuàng)新，去試錯(cuò)，那么在下一輪經(jīng)濟(jì)提速同業(yè)都在增長的時(shí)候，我們可能還找不到一個(gè)方向。”

記者注意到，在陳南執(zhí)掌三全食品的7年間，公司在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行了大范圍的產(chǎn)能擴(kuò)張，推出了一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，收購原行業(yè)龍頭龍鳳食品并整合使其實(shí)現(xiàn)盈利，三全食品也因此成為冷凍食品行業(yè)的老大。而現(xiàn)如今陳南帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)投身的互聯(lián)網(wǎng)“風(fēng)口”能否為公司帶來可持續(xù)的新的增長點(diǎn)呢？

　　冷凍食品龍頭的鍛造者

陳南今年47歲，從父親手中接過三全食品掌門人的位子已經(jīng)有7年的時(shí)間。

但是，他并不是一位空降兵，也不是傳統(tǒng)意義上的子承父業(yè)，他是三全食品的接班人，更是三全食品的創(chuàng)業(yè)者。在2009年7月份升任三全食品董事長之前，他已經(jīng)在企業(yè)摸爬滾打了10年。

1994年，三全食品成立的第三年，他從河南鄭州華聯(lián)商場辭職，進(jìn)入三全食品。之后，他由銷售員做起，一直做到總經(jīng)理。他親歷了三全食品近10多年的來重大決策。

在他接手執(zhí)掌公司之后，三全食品發(fā)展迅速，成為國內(nèi)速凍食品行業(yè)的老大，在全國的市場份額中占據(jù)了近30%的份額。

不過近年來由于宏觀經(jīng)濟(jì)下行對快消品行業(yè)整體增速產(chǎn)生了一定影響，三全食品的發(fā)展趨勢并不太好。

陳南對記者坦承，由于受營業(yè)成本增加、主營業(yè)務(wù)毛利率波動及創(chuàng)新項(xiàng)目投入巨大等因素影響，公司近年來凈利潤不斷下滑。年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，三全食品2012年~2015年凈利潤分別為1.4億元、1.18億元、0.81億元及0.35億元，從2013年開始呈現(xiàn)出逐年減少的趨勢，2015年下滑幅度更是高達(dá)57%。

盡管如此，陳南對速凍食品的未來發(fā)展前景仍然十分看好，“一些發(fā)達(dá)國家速凍食品人均食用量達(dá)幾十公斤，國內(nèi)才幾公斤，說明未開發(fā)的市場還是很大的?！?/p>

這樣的看法也使得陳南在宏觀經(jīng)濟(jì)下行、公司凈利潤負(fù)增長的情況下，依舊將資金投入到產(chǎn)品研發(fā)中，增加產(chǎn)品種類及口味，以覆蓋到不同階層、不同地域、不同年齡段的群體。

拓展鮮食新領(lǐng)域

對于企業(yè)來說，不進(jìn)則退。由于陳南及其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在-18℃速凍食品方面取得了較大優(yōu)勢，他們的目光開始轉(zhuǎn)向零度以上的鮮食食品發(fā)展。

據(jù)陳南介紹，現(xiàn)在三全食品的產(chǎn)品幾乎都是處于-18℃溫區(qū)的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品保質(zhì)期較長，通常為半年到一年，適合放置在冰箱的下層冷凍箱。那么作為與家庭消費(fèi)習(xí)慣高度重疊的速凍食品，適應(yīng)冰箱上層冷藏箱的零上鮮食產(chǎn)品在國內(nèi)仍是一個(gè)有著巨大市場的領(lǐng)域，目前三全鮮食提供給消費(fèi)者的主要就是零上溫度的鮮食。

但由于零上溫區(qū)鮮食的保質(zhì)期較短，一般都處于兩天到半個(gè)月之間，這給傳統(tǒng)食品行業(yè)的物流、運(yùn)營等帶來了很大的挑戰(zhàn)。目前三全食品也在全國進(jìn)行了產(chǎn)能布局，以便生產(chǎn)供應(yīng)的地點(diǎn)能夠與消費(fèi)者更為接近，為零上溫區(qū)鮮食發(fā)展做好準(zhǔn)備。

據(jù)了解，今年4月份，三全食品公布的不超過6.9億元的定增方案獲批，計(jì)劃用于新建華南、西南基地共17.8萬噸的產(chǎn)能建設(shè)，項(xiàng)目建成后，公司在東南西北中的產(chǎn)能布局也將得到完善。此外，定增項(xiàng)目還包括了華南基地2萬噸鮮食產(chǎn)能的布局，屆時(shí)鮮食項(xiàng)目將在廣深一帶展開。

轉(zhuǎn)型O2O項(xiàng)目發(fā)生虧損

三全鮮食作為三全食品的O2O項(xiàng)目，不僅是陳南布局中三全食品產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新的重要一環(huán)，也是陳南互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)。陳南認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)給當(dāng)今企業(yè)帶來的主要是商業(yè)模式的變化，但實(shí)際上產(chǎn)品還是傳統(tǒng)的。

如何將鮮食通過發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及現(xiàn)有供應(yīng)鏈，使傳統(tǒng)的產(chǎn)品更迅速更直接地發(fā)放到消費(fèi)者的手里，這是陳南目前創(chuàng)新項(xiàng)目所要考慮的首要問題。

傳統(tǒng)的大商場、大賣場模式目前已經(jīng)不能滿足短保質(zhì)期鮮食的銷售，“要發(fā)展鮮食，必須要找到一個(gè)新的銷售渠道?！标惸戏Q。三全鮮食售賣機(jī)也是基于“渠道”需求應(yīng)運(yùn)而生。

不過，三全鮮食2015年高達(dá)7000元的虧損嚴(yán)重拖累了公司利潤，不過陳南稱這是公司“試錯(cuò)”的成本。他對《投資者報(bào)》記者解釋稱，公司現(xiàn)階段最看重的是兩個(gè)方面，一個(gè)是行業(yè)地位，即市場占有率是不是保持行業(yè)首位；其次是目前的現(xiàn)金流能否使公司安全度過經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期。只要企業(yè)滿足以上兩個(gè)條件，那么就應(yīng)該為創(chuàng)新項(xiàng)目投入資金，從而為未來發(fā)展找到一條適合的路，給未來打下基礎(chǔ)?！叭绻煌度胭Y金去創(chuàng)新，去試錯(cuò)，那么在下一輪經(jīng)濟(jì)提速同業(yè)都在增長的時(shí)候，我們可能還找不到一個(gè)方向?！?/p>

不過陳南也坦言，今年公司方面將控制創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展?！叭ツ陝?chuàng)新項(xiàng)目在模式上還不是很成熟的時(shí)候，我們推的速度有點(diǎn)快了，今年也在適度調(diào)整節(jié)奏，把創(chuàng)新的費(fèi)用規(guī)模再縮小一些。”

收購龍鳳食品市場占率提高

此次陳南決定帶領(lǐng)三全食品進(jìn)軍O2O行業(yè)使其站在了聚光燈下，而上一次陳南如此備受關(guān)注還是在2013年公司正式收購曾經(jīng)的速凍食品行業(yè)巨頭龍鳳食品之時(shí)。

公開資料顯示，龍鳳食品1977年創(chuàng)立于臺灣，而后進(jìn)入內(nèi)地市場，曾是速凍食品行業(yè)的頭把交椅。2007年，美國亨氏食品集團(tuán)收購并整合了龍鳳食品，但整合效果不佳，龍鳳食品很快衰敗，2013年2月，巴菲特聯(lián)手巴西投資公司3G資本買下了亨氏集團(tuán)，并首先拋售了龍鳳食品。

陳南領(lǐng)導(dǎo)的三全食品最終以2億元成為龍鳳食品的接盤俠，通過近兩年的整合，龍鳳食品由最初的虧損轉(zhuǎn)向盈利。相關(guān)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，龍鳳食品2014年上半年虧損額達(dá)1370萬元，到了2015年，浙江、成都、上海、天津4家龍鳳食品公司的凈利潤超1億元。

對于陳南來說，收購龍鳳食品是提高市場占有率及品牌影響力的雙贏決定。三全食品從一代領(lǐng)導(dǎo)人陳澤民開始就非常重視行業(yè)集中度。而要加強(qiáng)行業(yè)集中度，一方面可以靠內(nèi)生式增長，一方面則來源于資本市場的并購重組。隨著龍鳳食品從虧損轉(zhuǎn)向盈利，后續(xù)還將持續(xù)為三全食品帶來利好。

如何將家族企業(yè)傳承

在互聯(lián)網(wǎng)大潮和宏觀經(jīng)濟(jì)下滑沖擊下，對于一個(gè)“創(chuàng)二代”來說，如何帶領(lǐng)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展是陳南最重要的命題。

此次公司全力向生鮮電商平臺轉(zhuǎn)型就是他的一記重拳。盡管項(xiàng)目已實(shí)施兩年，并沒有成功，但是也不能就此武斷地認(rèn)為，三全食品的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗。畢竟，在過去的近20年中，這家家族企業(yè)取得了在冷凍食品市場巨大的成功。

譬如公司治理方面，盡管三全食品是一家家族企業(yè)，但是陳南卻在內(nèi)部嚴(yán)格地按照規(guī)范的企業(yè)治理模式進(jìn)行運(yùn)營。據(jù)了解，全公司大概有400多個(gè)經(jīng)理人，但是只有兩個(gè)家族成員，并沒有家族企業(yè)中的管理弊病。

十幾年來，三全食品一直堅(jiān)持主業(yè)，堅(jiān)持做食品，沒有尋求多元化的發(fā)展來減少速凍為主帶來的壓力。陳南說“在中國搞企業(yè)撐死的多，餓死的少”。

他認(rèn)為，在中國消費(fèi)行業(yè)還有巨大的市場空間，“只要你相信城市化，就可以看到速凍食品的空間潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有釋放。”

與很多傳統(tǒng)企業(yè)家相比，陳南更重視品牌的建設(shè)。即使在經(jīng)濟(jì)低迷期，三全食品的曝光率也保持在高位水平。

這也符合陳南對于品牌宣傳的思想，他對記者表示，越是在大家都沒有錢投入廣告的時(shí)候，越要堅(jiān)持投入，這樣廣告干擾率降低，廣告的效率就越高。

近年來，三全食品邀請著名影視演員蔣雯麗擔(dān)任代言人，還冠名贊助了《十二道鋒味》及近期安徽衛(wèi)視的熱門綜藝節(jié)目《我們的法則》，據(jù)陳南介紹，公司還與上海地鐵集團(tuán)達(dá)成了合作，將去往迪士尼的4條地鐵專線全部承包，主推新出的兒童產(chǎn)品。

目前陳南已不直接參與公司的經(jīng)營管理，主要參與的還是集團(tuán)的創(chuàng)新項(xiàng)目。

與工作時(shí)的陳南不同，褪去了董事長身份的陳南私底下喜歡與網(wǎng)友們一起旅游，他常年“潛水”在某網(wǎng)站旅游論壇，并曾與媒體分享旅游趣事，稱河南省內(nèi)的嵩山、八里溝、九蓮山、珍珠潭他都去過。陳南覺得旅游使他與普通生活親近，與網(wǎng)友旅游，能遇到各種各樣的人，不和社會脫節(jié)。

“其實(shí)，大家都是普通人，要是太把自己當(dāng)回事兒，就會失去很多做人的樂趣。”陳南如是說道?！?/p>