在踏入中國市場的20多年時間里，法國達(dá)能集團(tuán)反復(fù)著合資-獨資-入股的戲碼，一副十足的“野心家”架勢。達(dá)能近日確認(rèn)將收購16年的品牌樂百氏整體轉(zhuǎn)讓，這也是達(dá)能繼多美滋之后向外剝離的又一個品牌，多美滋和樂百氏是達(dá)能在華絕對控股的企業(yè)，且運營遇到難以解決的瓶頸。在經(jīng)歷了重金合資和獨資的水土不服后，達(dá)能悟出了另一種開拓中國市場的思路，即“輕資產(chǎn)、重營銷”，這個思路已在奶粉業(yè)務(wù)上實施，未來不排除被復(fù)制到其他業(yè)務(wù)板塊。
急甩包袱
跨國企業(yè)整合本土品牌不力的案例在達(dá)能身上再度上演。2000年接手樂百氏以來，達(dá)能并沒有為樂百氏注入更為積極的基因，反而讓名聲蓋過娃哈哈的品牌越混越差，最終達(dá)能再無心經(jīng)營樂百氏，近日將該品牌及旗下6家工廠全部整體轉(zhuǎn)讓給了他人。
中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，達(dá)能對于樂百氏的處理合乎邏輯，只是付出的代價有點大。達(dá)能拿下樂百氏時正值樂百氏鼎盛期，一下子吞下樂百氏90%的股份，成為樂百氏絕對控制人，達(dá)能為此付出了將近200億元的代價；其次，還未能坐享樂百氏帶來的紅利，達(dá)能在這一平臺上遭遇了中外經(jīng)營理念的沖突，接手僅一年后即經(jīng)歷了元老出走、大幅裁員等系列調(diào)整。
據(jù)悉，在達(dá)能入主后的第五年，即2005年樂百氏的虧損達(dá)到了1.57億元。此后，便是漫長的調(diào)整期，樂百氏產(chǎn)品線大幅縮水，2013年樂百氏從原來的“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”更名為“樂百氏（廣東）飲用水有限公司”，只保留了飲用水業(yè)務(wù)。
在經(jīng)過多年的調(diào)整后，達(dá)能還是沒能讓樂百氏重回巔峰，反而在下坡路上越走越遠(yuǎn)。“達(dá)能也曾反思過對于樂百氏的大手筆收購和后期運營中犯下的錯誤，現(xiàn)在飲用水市場中樂百氏只是一個微不足道的品牌，再運營下去只能是沉重的包袱，還不如直接甩掉?！敝斓づ钫J(rèn)為。
這和達(dá)能對于多美滋的處理如出一轍。去年，達(dá)能將旗下惟一一個中國生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉品牌多美滋出售給了雅士利。多美滋在達(dá)能的親自操盤下做到了行業(yè)老大的位置，但是在經(jīng)歷了恒天然肉毒桿菌事件和“第一口奶”事件之后，銷量急劇下滑，有數(shù)據(jù)顯示，多美滋中國的凈銷售額從2012年財務(wù)年度的56.83億元直接下降至2013年的35.7億元；2012年凈利潤還是7.92億元，而2013年下跌至虧損6.48億元，到了2014年銷售額僅為13.16億元，虧損則大幅擴(kuò)大至8.297億元，這也直接促成達(dá)能為多美滋找下家的想法。
投資變局
在達(dá)能剝離樂百氏和多美滋事件上，有一個細(xì)節(jié)值得關(guān)注，即達(dá)能對這兩家企業(yè)都擁有絕對控制權(quán)，這兩家企業(yè)也是達(dá)能過去在華戰(zhàn)略的一個縮影。
回顧達(dá)能的中國投資路徑最初就是從重金合資或并購開始的。1987年在廣州成立達(dá)能酸奶公司之后，達(dá)能便瞄準(zhǔn)了中國各大知名食品品牌，開啟了瘋狂的合資或股份并購。1994年達(dá)能與光明先后合資建立上海酸奶及保鮮乳項目，達(dá)能占股45.2%；1996年收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)；此后，與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權(quán)；1998年，又收購了深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)；2000年收購樂百氏92%的股權(quán)；2006年達(dá)能又成為匯源的第二大股東，同年與蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股49%。
在這一系列投資中，達(dá)能拿出了足夠的資金和誠意，不過此后達(dá)能暴露出的絕對控制野心，將達(dá)能在中國市場的關(guān)鍵合作推向了失敗。最典型的案例是，2007年達(dá)能與娃哈哈在非合資公司的收購問題上反目。當(dāng)年娃哈哈董事長宗慶后爆料稱，達(dá)能欲強(qiáng)行以低價收購?fù)薰瘓F(tuán)旗下一些非達(dá)能與娃哈哈合資的公司資產(chǎn)，但是遭到了宗慶后的全面抵制，此后雙方展開了拉鋸式的沖裁訴訟，最終達(dá)能以同意向娃哈哈出售合資公司中51%的股權(quán)而結(jié)束了這場爭議。同樣，達(dá)能與光明的合作也是以達(dá)能不斷增持光明而遭遇光明方面的抵制而結(jié)束的。
實際上，合資的方式對于初入中國市場的達(dá)能而言，是條捷徑，然而合資企業(yè)經(jīng)營的時間越長，合資方之間的爭端就越多，合資不成達(dá)能便將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了獨資，包括2007年，達(dá)能收購了妙士乳業(yè)位于北京和上海的工廠，率先在乳業(yè)方面實現(xiàn)獨資化。在水業(yè)務(wù)方面，達(dá)能也逐漸在股權(quán)上加以滲透，益力和樂百氏都是最典型的例子，此外，還包括嬰幼兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)板塊的多美滋。
不過，樂百氏的連年虧損說明了達(dá)能在中國市場獨立運營上的力不從心。2011年，達(dá)能在華兩大酸奶生產(chǎn)基地之一的上海工廠悄然停工；如今，多美滋和樂百氏也先后被達(dá)能甩出了產(chǎn)品陣營?！盁o產(chǎn)能無渠道無隊伍，要與本土對手競爭，達(dá)能需要具備的能力太多，一不留神就會跟不上腳步?！庇行袠I(yè)人士如是評價。
變招輕資產(chǎn)
合資不成、獨資又難，在行業(yè)人士看來達(dá)能在中國的戰(zhàn)略又開始調(diào)整了，即從此前的重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。最典型的案例體現(xiàn)在嬰幼兒配方奶粉業(yè)務(wù)板塊。
在甩掉多美滋后，達(dá)能并未在中國再建奶粉廠或再設(shè)立新品牌，而是將旗下的海外奶粉品牌，通過線上渠道引入中國市場?！斑@是一個非常聰明的做法，引入這些產(chǎn)品并不需要太高的成本，現(xiàn)成的產(chǎn)品、現(xiàn)成的渠道而已?！庇心谭坌袠I(yè)人士稱。
據(jù)悉，從2014年開始達(dá)能將可瑞康、諾優(yōu)能以及愛他美三款國外暢銷的品牌先后引入到中國市場，更多地依靠電商平臺銷售，今年又迅速對產(chǎn)品系列和價格做出了調(diào)整，這些達(dá)能從國外引進(jìn)的產(chǎn)品由于流通成本低，價格都在200元以下。乳業(yè)專家宋亮曾預(yù)測：“2016年達(dá)能系列奶粉在中國市場的銷售額有望達(dá)到120億元，甚至超過惠氏。由于價格較低，達(dá)能的奶粉品牌直接沖擊到了三四線城市?！?/p>
在行業(yè)人士看來，達(dá)能在奶粉業(yè)務(wù)上的輕資產(chǎn)很有可能被復(fù)制到其他業(yè)務(wù)板塊。例如，飲用水。在剝離了樂百氏后，達(dá)能的飲用水和飲料業(yè)務(wù)板塊中目前剩下了益力、依云、波多、富維克、脈動等幾大品牌，除了脈動外，其他品牌均屬于飲用水業(yè)務(wù)，飲用水國內(nèi)生產(chǎn)的品牌也只剩下了益力。有數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)排名前七的飲用水品牌是康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、怡寶、景田、樂百氏、益力，這些巨頭已占到46%的市場份額，雖然益力入圍七強(qiáng)，但是和此前并駕齊驅(qū)的怡寶、后來居上的景田相比，運營難度正在日益加大?！坝绕湓诖蟊緺I深圳，不論是瓶裝還是桶裝，已經(jīng)受到了怡寶、百歲山的沖擊。”朱丹蓬介紹稱，因此未來如果益力的運營能力一直上不來，也不排除將重點放在進(jìn)口飲用水品牌的打造和運營上，這也是達(dá)能“輕資產(chǎn)、重營銷”模式的體現(xiàn)。
不過，朱丹蓬也表示輕資產(chǎn)模式的風(fēng)險也并不小?！昂芏嗫鐕髽I(yè)在中國建設(shè)工廠其實是建立信心的一種做法，另外也能夠與中國政府之間保持更緊密的互動，而在這一點上輕資產(chǎn)運營就會吃虧。此外，輕資產(chǎn)運營模式更多地依賴品牌的拉動，一旦品牌受損或推廣不成功，再想要在市場端有所動作就會變得更加被動。”北京商報記者 阿茹汗
達(dá)能中國投資大事記
■1987年 成立廣州達(dá)能酸奶公司
■1994年 與光明乳業(yè)合資建立上海酸奶及保鮮乳項目，達(dá)能占45.2%股份
■1996年 收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)
■1996年 與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權(quán)
■1998年 收購深圳益力食品公司54.2%股權(quán)
■2000年 收購樂百氏92%股權(quán)
■2001年 參股光明乳業(yè)，比例為5%
■2004年 收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份
■2005年 成為光明乳業(yè)第三大股東
■2006年 成為匯源第二大股東，占股22.18%
■2007年 終止與光明乳業(yè)合作
■2009年 終止與娃哈哈合作
■2013年 成為蒙牛戰(zhàn)略股東
