周一晚上趕到荊門，對積分制進行系統(tǒng)考察。
不久前，我研究了北大“毛管班”，這是中國自主知識體系的起點https://weibo.com/1700709963/4977324989088141。到荊門考察積分制，同樣是中國自主知識體系的一部分。
積分制管理是一種顛覆傳統(tǒng)績效模式，賦予考核文化屬性的員工激活系統(tǒng)。積分管理就是企業(yè)在績效管理的基礎(chǔ)上，對員工的個人能力、工作和行為通過用獎分和扣分的形式進行全方位的量化考核，搭配積分軟件使用，并與獎金池關(guān)聯(lián)，從而實現(xiàn)最大化的調(diào)動員工的積極性。積分制管理模式應(yīng)用在企業(yè)時，如果不能配套更高層次的運營管理系統(tǒng)，那只能是對員工的日常行為進行管理，只能起到一定的調(diào)動積極性作用。
系統(tǒng)運營之積分管理是一種顛覆傳統(tǒng)績效模式，最實用、最前沿、最簡單的員工激活系統(tǒng)。關(guān)于積分制管理在企業(yè)中應(yīng)用時的全套運營管理系統(tǒng)方案，對企業(yè)來說，不能簡單應(yīng)用積分管理，需要正確的看待和區(qū)別應(yīng)用。
積分制管理能夠使企業(yè)產(chǎn)生一種強大的向心力和凝聚力，使員工在積分的文化氛圍中，通過切身的心理感受，產(chǎn)生對工作的自豪感和使命感，以及對企業(yè)的認同感與歸屬感，最終使員工將自己的思想、情感、行為與企業(yè)的經(jīng)營聯(lián)系在一起。
積分制管理使企業(yè)內(nèi)部形成強大的勢能，認同員工的價值，引導(dǎo)員工的行為。積分管理是一種無形的約束機制，無形的準則操縱和控制著企業(yè)的經(jīng)營管理活動，規(guī)范、指導(dǎo)、約束著每個員工的行為。
積分制管理回歸人性管理，是顛覆傳統(tǒng)績效模式的員工激活系統(tǒng)。積分管理幫助企業(yè)解決用金錢不能解決的問題，加強人才建設(shè)，提高核心競爭力，完善激勵制度，降低公司的管理成本，全面提高管理績效。
李榮先生在《積分制管理》書中總結(jié)到，在企業(yè)的運營管理系統(tǒng)中關(guān)于日常行為管理采用積分制管理模式，對企業(yè)的作用是：1.能夠最大限度的調(diào)動員工的積極性；2.用獎、扣分驅(qū)動制度的執(zhí)行力；3.用積分排名打造員工的榮譽感與羞恥心；4.用積分輔助績效考核落地，讓員工輕松快樂接受考核；5.積分幫助企業(yè)節(jié)約管理成本；6.用積分機制引進和留住企業(yè)的關(guān)鍵人才；7.積分管理對企業(yè)來說簡單、落地、容易執(zhí)行；8.積分終身使用，打造員工的忠誠度。
積分制管理，就是用積分（獎分和扣分）對人的能力和綜合表現(xiàn)進行全方位量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。
通常人們所說的積分制管理是指把積分用于對客戶的管理。我們今天所講的積分制管理，是指把積分制度用于對員工的管理。在一個企業(yè)，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性的目的。
全方位量化是指對每一個員工行為表現(xiàn)都要用積分進行360度量化考核。除了表現(xiàn)好的要給予獎分外，表現(xiàn)差的員工的各種違規(guī)行為、不良表現(xiàn)都要給予扣分。例如員工遲到、早退要給予相應(yīng)的扣分，員工不戴胸牌、不穿工作服要給予扣分，員工下班未關(guān)電腦，員工衛(wèi)生包干區(qū)不干凈，員工不服從分工，員工曠工以及員工吵架、罵人、打架等都要給予相應(yīng)的扣分。就連員工的思想也要進行量化，例如員工提出一個建議可得到20分積分獎分，骨干說公司壞話，可得到20分扣分。因為只有做到了全方位量化考核，其積分才能代表一個人的綜合表現(xiàn)，才能被公司的全體員工和管理者認可，才能與各種福利待遇掛鉤。
積分制管理雖然原理簡單，由于要形成一套完整的管理體系，因此又是一項極為復(fù)雜系統(tǒng)的管理工作。但由于開發(fā)了一套《積分制管理軟件》，又使復(fù)雜的工作變得十分簡單。在日常管理工作中，員工的學(xué)歷分、職稱分、職務(wù)分、技能分等固定積分，完全不需要人工操作，由軟件按時自動生成。同時，一部分個性化事件的獎分、扣分錄入電腦后，軟件自動分類，自動匯總、自動分部門、自動分階段、自動排名次。同時，又用積分解決積分制管理增加的工作量，一般來說，不需要設(shè)專職人員，只需要配備兼職人員，100人以下的企業(yè)，每天一個人不超過1小時的工作量，就可以完成全部的積分制管理工作，500人以上的企業(yè)，才需要考慮專職人員。
積分錄入個人的賬戶后，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用后不減分不清零，多次重復(fù)使用后不作廢。同時，積分的作用分為兩類，一類是提前告知的，讓員工提前知道積分有哪些作用，已經(jīng)開始實施的作用有以下幾個方面。
與員工福利掛鉤。在企業(yè)，員工漲工資無章可循，許多企業(yè)是員工要跳槽了，才是考慮給員工漲工資的時候。所以，有些員工想漲工資就打離職報告。這種方法是最被動的方法，老板錢也出了，但員工感覺很不好。公司把員工漲工資與個人的積分掛鉤，員工的積分每增加1萬分，就可以享有一次是否上漲工資的討論機會。當(dāng)然，能否上漲工資還要結(jié)合員工個人的基本表現(xiàn)等因素，例如個人的基本工資部分已達到最高標準了，哪怕有討論機會，也不漲了。如果還有空間，又符合條件，每次可漲50元基本工資，特別是剛?cè)肼毜膯T工，綜合表現(xiàn)良好，積分高，那么工資也會漲的快一些。但要注意，積分與個人漲工資掛鉤，但一定不能直接與個人的工資掛鉤。
與旅游掛鉤。一是出國旅游，每年有三個指標，經(jīng)理、中層干部、員工各一名，積分最高者有資格參加，從香港、澳門開始，逐步安排到臺灣、馬來西亞、澳大利亞、日本等，最后是美國。我們已經(jīng)實行了6年，許多很年輕的員工，由于工作表現(xiàn)突出，已經(jīng)幾次出國旅游。二是國內(nèi)旅游，每個部門都有員工參加。例如，2010年公司在年初宣布，每個部門一至六月積分最高的前三名員工到上?？词啦?。7月上旬，公司一共安排了46名高分員工，大家到上海玩的非常開心，其他員工在公司應(yīng)付日常工作，并且不能休息，否則，每天扣積分1000分，公司的工作也未受到影響。第三是周邊一日游，也是與積分掛鉤。當(dāng)天去當(dāng)天回。同時旅游中還帶一位攝影師，回來做個電視專題片，公司沒去的員工看了，也跟著一起感受快樂。
與年底獎金掛鉤。2010年年底，公司從每個部門中選擇一個最高分，然后又按照積分排名，按名次分發(fā)年終獎，最高分為6000元，依次為5000元、4000元、3000元、2000元、1000元、900元、800元……每個部門都有員工拿到年終獎。但每個人的積分名次各不同，獎金金額也不同，這種方法實際上也是把公司該發(fā)的紅包公開發(fā)，激勵效果特別好。當(dāng)然，公司效益好了，每個部門還可以增加名額，增加獎金的標準，但無論怎樣，就是不平均發(fā)放。
與春節(jié)發(fā)放物資掛鉤。每年春節(jié)，大多數(shù)公司都要給員工發(fā)春節(jié)物資，但一般都是平均發(fā)，人人一樣多。但在群藝，不是平均發(fā)放，而是按照積分排位，當(dāng)年積分最高的前20位員工安排有蘋果、梨、雞、魚糕、肉糕、花生、瓜子等等，中間的大部分員工兩件水果，零分和負分的員工只有一件水果。這種方案打破了傳統(tǒng)的平均分配，讓激勵的作用成倍增加。
與外出培訓(xùn)掛鉤。凡積分高的員工，都是表現(xiàn)相對優(yōu)秀和穩(wěn)定的員工，所以，他們有資格享受外派培訓(xùn)，由公司開支，安排出去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，當(dāng)然，是要簽定培訓(xùn)學(xué)習(xí)合同的。
積分轉(zhuǎn)干股。干股就是指員工不需要掏錢，可以配發(fā)一定數(shù)量的股份，只要在公司工作，每年都可以享受干股分紅。積分達到10萬分以上，屬于公司不可替代的技術(shù)人才、優(yōu)秀的管理者，可以轉(zhuǎn)一定數(shù)量的干股。2011年，一共轉(zhuǎn)了21個人，每人5萬至10萬元，每年分紅比例不低于6%，與部門的目標任務(wù)掛鉤后，效益好的，還可以增加分紅比例。
發(fā)放電動車補助。凡10萬分積分以上的員工，個人買電動車，公司可補助1000元現(xiàn)金；如果不需要買電動車，購買蘋果手機，可加領(lǐng)現(xiàn)金1000元。所以，員工中的蘋果手機占有量高于本地區(qū)其它公司占有量。
發(fā)放汽車補助。積分達20萬分以上的員工，可享有購小車補助的資格，購車金額在10萬元以下，補助金額為1萬元，購車金額在10萬元以上的，每增加1萬元，購車補助標準增加1000元，最高補助為2萬元。2011年，公司已有4人獲得汽車補貼的資格。相對來說，員工買的車越好，老總心里越開心。
為高積分的員工買理財保險。積分達30萬分以上的員工，公司為其辦一份理財保險，公司每年交1萬元，一共交10年，然后再等10年，該員工可領(lǐng)30萬現(xiàn)金。年輕的員工可用于子女結(jié)婚，年齡大的員工可用于養(yǎng)老。但如果員工中途離職，使用權(quán)自動歸公司所有，計劃第一批辦10個員工，第二批又從45萬分開始，再辦10人。采用這一方法，假如中途人才走了，帶來的結(jié)果是員工實現(xiàn)了他的愿望，但老總也得到一筆意外的收益。因此有人認為，這不是留人才，是在拴人才。因為解決了員工的遠期歸屬問題，達到了留人才的最高境界。
積分制管理與稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，有異曲同工。都是調(diào)動每個人的積極性。
阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經(jīng)營的成本、利潤核算單元，運用單位時光核算的管理會計模式，便干貫徹公司的籌備目的，指明興盛目標，使各“阿米巴"準時領(lǐng)會商場變革，安排籌備處置戰(zhàn)略，培植職工的籌備比賽認識，激勵理想職工的處事關(guān)切，最大控制普及交易收入，縮小開銷和濫用，進而實行企業(yè)趕快興盛，創(chuàng)作較高的收益。
如果把積分制與行政管理相結(jié)合，將是最公平的。從人治走向數(shù)治，可以極大地提高干部積極性。我在官場20年最清楚。干部不需要走關(guān)系，而憑本事吃飯。
