17日下午,我參加了《正和島公開課》第十講【 高增長(zhǎng)必修:效率驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)的年末沖鋒戰(zhàn)】——以能力的確定性應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性?;顒?dòng)地址:洪山區(qū)文化大道融創(chuàng)智谷A10-3號(hào)新新傳媒。
作為正和島藍(lán)色島鄰,對(duì)課程的內(nèi)容發(fā)言:
1、美的荊州工廠是全球燈塔工廠,降低成本,人(少)財(cái)物效率高,技術(shù)提高人效。長(zhǎng)大是肯定的,健康不一定。
2、企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)非常重要,曹德旺也是統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)高手,會(huì)計(jì)為決策之道。
3、預(yù)算是管理的手段,提前半年做預(yù)算,預(yù)算是提前一年做出的財(cái)報(bào)。慎之又慎,如露薄冰。與恒大,碧桂園等不同
4、美的讓北滘鎮(zhèn)成為千億鎮(zhèn)
5、南北企業(yè)家對(duì)管理(用人)有沒(méi)有差別?
重點(diǎn)學(xué)習(xí)了以下問(wèn)題:
——美的為什么這么重視全面預(yù)算?
首先,全面預(yù)算是對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的一次模擬推演,模擬的越接近未來(lái)的實(shí)際,預(yù)算越具有指導(dǎo)性和兼容性。所以,一旦預(yù)算脫離了業(yè)務(wù)的本質(zhì)和實(shí)際需要,那預(yù)算通常會(huì)成為業(yè)務(wù)的絆腳石。
其次,預(yù)算又是一個(gè)戰(zhàn)略分解的過(guò)程,對(duì)上承接戰(zhàn)略,對(duì)下確定目標(biāo)及資源計(jì)劃,所以是一個(gè)承上啟下、融合貫通的工具。
再次,預(yù)算又是一個(gè)左右拉通、上下打通的過(guò)程。有些部門墻拉得很重,其實(shí)就是權(quán)力、資源分割過(guò)程中,沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制和制度保障造成的,加上文化的封閉和屁股決定腦袋的思維模式,就造成部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。所以,只有充分交圈對(duì)稱,達(dá)成共識(shí),預(yù)算才有更好的執(zhí)行性、可操作性,整個(gè)組織才會(huì)有一個(gè)共同的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)繩,這也是文化的力量,其背后對(duì)契約的堅(jiān)守、對(duì)規(guī)則尊重,對(duì)制度的敬畏,對(duì)機(jī)制的呵護(hù),如果一個(gè)員工褻瀆了這些,即使你業(yè)績(jī)?cè)俸茫彩且吘壔舻?。所以,美的?duì)文化這塊抓得很緊,任何一個(gè)人不能凌駕于組織之上,不可以破壞規(guī)則,必須敬畏客戶、敬畏市場(chǎng)、敬畏規(guī)則、敬畏機(jī)制、敬畏文化,這才是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)成功的必然選擇。
——美的的全面預(yù)算管理的十大原則:
原則一:分層分級(jí)預(yù)算原則,集團(tuán)和事業(yè)部的預(yù)算可謂一個(gè)整體,兩個(gè)層級(jí),所以要分節(jié)奏、分主體、分級(jí)做。一般是集團(tuán)先做預(yù)算指引,事業(yè)部根據(jù)預(yù)算指引,再細(xì)化本事業(yè)部的預(yù)算,報(bào)集團(tuán)審核審批。
原則二:要鏈接戰(zhàn)略(輸入是戰(zhàn)略解碼中的卡圖表)
原則三:遵循系統(tǒng)和程序原則:自上而下,自下而上,上下共識(shí)。
原則四:穩(wěn)健原則,要循序漸進(jìn)、小步快跑確定預(yù)算目標(biāo)和增長(zhǎng),切忌目標(biāo)過(guò)高。
原則五:聚焦經(jīng)營(yíng)和關(guān)鍵舉措,做資源的精準(zhǔn)匹配。需要提示的是,資源永遠(yuǎn)是稀缺的,預(yù)算就是以有限的資源最大效力、最大驅(qū)動(dòng)力來(lái)確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如果用最大的資源來(lái)執(zhí)行相對(duì)較小的目標(biāo),那公司就不需要你一個(gè)高薪高材生來(lái)做這個(gè)總經(jīng)理,用一個(gè)技校畢業(yè)的學(xué)生就可以完成。
原則六:持續(xù)改善,經(jīng)營(yíng)是不斷改善的過(guò)程,預(yù)算就是把這種改善變化可控的過(guò)程管理。
原則七:責(zé)權(quán)匹配,這是底層邏輯。預(yù)算是整個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié),你給我這個(gè)責(zé)任,但是我沒(méi)有權(quán)力,那預(yù)算沒(méi)有辦法保障執(zhí)行,是沒(méi)有意義的。
原則八:預(yù)算要包括投資和關(guān)鍵舉措需要的資源,對(duì)于這一點(diǎn),不要受歷史的指標(biāo)影響,要一事一議。
原則九:重視過(guò)程管理與進(jìn)度偏差管理。
原則十:預(yù)算要做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控,包括應(yīng)收、庫(kù)存、資產(chǎn)流動(dòng)性、現(xiàn)金流等。
——全面預(yù)算管理關(guān)鍵操作步驟:
第一步:主導(dǎo)部門全面熟悉戰(zhàn)略,預(yù)算一般都是由財(cái)經(jīng)部門主導(dǎo)的。
第二步:聽(tīng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)原則,整體要求,大致方向,增長(zhǎng)目標(biāo),形成預(yù)算指引。
第三步:集團(tuán)確定預(yù)算整體原則、目標(biāo),并下達(dá)給事業(yè)部,確定全面預(yù)算報(bào)送要求、完成時(shí)間、責(zé)任人等重要事項(xiàng);
第四步:由各事業(yè)部財(cái)經(jīng)管理部主導(dǎo),事業(yè)部負(fù)責(zé)人指導(dǎo)并深度參與,根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略,編制本事業(yè)部預(yù)算稿,并報(bào)送集團(tuán)審核。這個(gè)過(guò)程要有自上而下、自下而上,反復(fù)地交叉,達(dá)成共識(shí)。如果這個(gè)過(guò)程溝通越好,預(yù)算就越有含金量。如果你不溝通,僅聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)和老板的,形成的預(yù)算或直接由老板下達(dá)目標(biāo),那是會(huì)出問(wèn)題的,這不叫全面預(yù)算,叫偏執(zhí)計(jì)劃。預(yù)算過(guò)程一定會(huì)有討價(jià)還價(jià)、博弈的過(guò)程,大家要擺事實(shí)講道理,最終會(huì)達(dá)成共識(shí)。
第五步:集團(tuán)總部初審事業(yè)部預(yù)算報(bào)告,并給出意見(jiàn);
第六步:事業(yè)部最終確定預(yù)算方案,并報(bào)集團(tuán)審批;
第七步:集團(tuán)審批各事業(yè)部預(yù)算方案,并正式公文下達(dá);
第八步:完成事業(yè)部預(yù)算后,集團(tuán)最終確定整個(gè)公司預(yù)算。
——全面預(yù)算管理進(jìn)行場(chǎng)景案例化:
第一步,每年八月,財(cái)務(wù)深度參與三年滾動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展研討,并對(duì)下一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出規(guī)劃。
第二步,九月初,根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃,下發(fā)下一年預(yù)算原則、目標(biāo)、策略方向、實(shí)現(xiàn)路徑,這一環(huán)節(jié)采取自上而下運(yùn)作,帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。
第三步,十月中旬之前,下級(jí)財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)單位根據(jù)第二步指引,形成預(yù)算初稿,這個(gè)過(guò)程會(huì)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部做多輪互動(dòng),并就年度目標(biāo)、投資、資源匹配等核心問(wèn)題進(jìn)行充分溝通,并盡可能達(dá)成共識(shí)。
第四步,十一月底之前,上級(jí)單位根據(jù)下級(jí)單位的預(yù)算初稿,出具書面審核意見(jiàn),并指導(dǎo)下級(jí)單位進(jìn)行必要的修正。這個(gè)過(guò)程中,如果下級(jí)單位始終不認(rèn)可關(guān)鍵指標(biāo),則需要開專題會(huì)議,以期進(jìn)一步達(dá)成共識(shí),如果仍然達(dá)不成共識(shí),則由上級(jí)主管裁決。一般在裁決前,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)和下級(jí)單位一把手進(jìn)行一對(duì)一談話,以形成思想一致和戰(zhàn)略共識(shí)。
第五步,經(jīng)過(guò)上級(jí)決策機(jī)構(gòu)審批后,預(yù)算以正式書面文件,下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位。
第六步,下級(jí)組織根據(jù)上級(jí)單位的批示意見(jiàn),將預(yù)算再往下級(jí)單位拆分,下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位、各職能部,做進(jìn)一步分解,并把關(guān)鍵事項(xiàng)分解成KPI,形成各組織、各部門的年度責(zé)任制,經(jīng)過(guò)層層分解,最終落實(shí)到組織和個(gè)人,進(jìn)行閉環(huán)管理。
非常嚴(yán)密。中國(guó)式的全面預(yù)算管理,甚至對(duì)財(cái)政預(yù)算都有借鑒意義。