17日下午，我參加了《正和島公開課》第十講【 高增長(zhǎng)必修：效率驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)的年末沖鋒戰(zhàn)】——以能力的確定性應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性?；顒?dòng)地址：洪山區(qū)文化大道融創(chuàng)智谷A10-3號(hào)新新傳媒。
作為正和島藍(lán)色島鄰，對(duì)課程的內(nèi)容發(fā)言：
1、美的荊州工廠是全球燈塔工廠，降低成本，人（少）財(cái)物效率高，技術(shù)提高人效。長(zhǎng)大是肯定的，健康不一定。
2、企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)非常重要，曹德旺也是統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)高手，會(huì)計(jì)為決策之道。
3、預(yù)算是管理的手段，提前半年做預(yù)算，預(yù)算是提前一年做出的財(cái)報(bào)。慎之又慎，如露薄冰。與恒大，碧桂園等不同
4、美的讓北滘鎮(zhèn)成為千億鎮(zhèn)
5、南北企業(yè)家對(duì)管理（用人）有沒(méi)有差別？
重點(diǎn)學(xué)習(xí)了以下問(wèn)題：
——美的為什么這么重視全面預(yù)算？
首先，全面預(yù)算是對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的一次模擬推演，模擬的越接近未來(lái)的實(shí)際，預(yù)算越具有指導(dǎo)性和兼容性。所以，一旦預(yù)算脫離了業(yè)務(wù)的本質(zhì)和實(shí)際需要，那預(yù)算通常會(huì)成為業(yè)務(wù)的絆腳石。
其次，預(yù)算又是一個(gè)戰(zhàn)略分解的過(guò)程，對(duì)上承接戰(zhàn)略，對(duì)下確定目標(biāo)及資源計(jì)劃，所以是一個(gè)承上啟下、融合貫通的工具。
再次，預(yù)算又是一個(gè)左右拉通、上下打通的過(guò)程。有些部門墻拉得很重，其實(shí)就是權(quán)力、資源分割過(guò)程中，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制和制度保障造成的，加上文化的封閉和屁股決定腦袋的思維模式，就造成部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。所以，只有充分交圈對(duì)稱，達(dá)成共識(shí)，預(yù)算才有更好的執(zhí)行性、可操作性，整個(gè)組織才會(huì)有一個(gè)共同的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)繩，這也是文化的力量，其背后對(duì)契約的堅(jiān)守、對(duì)規(guī)則尊重，對(duì)制度的敬畏，對(duì)機(jī)制的呵護(hù)，如果一個(gè)員工褻瀆了這些，即使你業(yè)績(jī)?cè)俸茫彩且吘壔舻?。所以，美的?duì)文化這塊抓得很緊，任何一個(gè)人不能凌駕于組織之上，不可以破壞規(guī)則，必須敬畏客戶、敬畏市場(chǎng)、敬畏規(guī)則、敬畏機(jī)制、敬畏文化，這才是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)成功的必然選擇。
——美的的全面預(yù)算管理的十大原則：
原則一：分層分級(jí)預(yù)算原則，集團(tuán)和事業(yè)部的預(yù)算可謂一個(gè)整體，兩個(gè)層級(jí)，所以要分節(jié)奏、分主體、分級(jí)做。一般是集團(tuán)先做預(yù)算指引，事業(yè)部根據(jù)預(yù)算指引，再細(xì)化本事業(yè)部的預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審核審批。
原則二：要鏈接戰(zhàn)略（輸入是戰(zhàn)略解碼中的卡圖表）
原則三：遵循系統(tǒng)和程序原則：自上而下，自下而上，上下共識(shí)。
原則四：穩(wěn)健原則，要循序漸進(jìn)、小步快跑確定預(yù)算目標(biāo)和增長(zhǎng)，切忌目標(biāo)過(guò)高。
原則五：聚焦經(jīng)營(yíng)和關(guān)鍵舉措，做資源的精準(zhǔn)匹配。需要提示的是，資源永遠(yuǎn)是稀缺的，預(yù)算就是以有限的資源最大效力、最大驅(qū)動(dòng)力來(lái)確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如果用最大的資源來(lái)執(zhí)行相對(duì)較小的目標(biāo)，那公司就不需要你一個(gè)高薪高材生來(lái)做這個(gè)總經(jīng)理，用一個(gè)技校畢業(yè)的學(xué)生就可以完成。
原則六：持續(xù)改善，經(jīng)營(yíng)是不斷改善的過(guò)程，預(yù)算就是把這種改善變化可控的過(guò)程管理。
原則七：責(zé)權(quán)匹配，這是底層邏輯。預(yù)算是整個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，你給我這個(gè)責(zé)任，但是我沒(méi)有權(quán)力，那預(yù)算沒(méi)有辦法保障執(zhí)行，是沒(méi)有意義的。
原則八：預(yù)算要包括投資和關(guān)鍵舉措需要的資源，對(duì)于這一點(diǎn)，不要受歷史的指標(biāo)影響，要一事一議。
原則九：重視過(guò)程管理與進(jìn)度偏差管理。
原則十：預(yù)算要做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，包括應(yīng)收、庫(kù)存、資產(chǎn)流動(dòng)性、現(xiàn)金流等。
——全面預(yù)算管理關(guān)鍵操作步驟：
第一步：主導(dǎo)部門全面熟悉戰(zhàn)略，預(yù)算一般都是由財(cái)經(jīng)部門主導(dǎo)的。
第二步：聽(tīng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)原則，整體要求，大致方向，增長(zhǎng)目標(biāo)，形成預(yù)算指引。
第三步：集團(tuán)確定預(yù)算整體原則、目標(biāo)，并下達(dá)給事業(yè)部，確定全面預(yù)算報(bào)送要求、完成時(shí)間、責(zé)任人等重要事項(xiàng)；
第四步：由各事業(yè)部財(cái)經(jīng)管理部主導(dǎo)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人指導(dǎo)并深度參與，根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略，編制本事業(yè)部預(yù)算稿，并報(bào)送集團(tuán)審核。這個(gè)過(guò)程要有自上而下、自下而上，反復(fù)地交叉，達(dá)成共識(shí)。如果這個(gè)過(guò)程溝通越好，預(yù)算就越有含金量。如果你不溝通，僅聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)和老板的，形成的預(yù)算或直接由老板下達(dá)目標(biāo)，那是會(huì)出問(wèn)題的，這不叫全面預(yù)算，叫偏執(zhí)計(jì)劃。預(yù)算過(guò)程一定會(huì)有討價(jià)還價(jià)、博弈的過(guò)程，大家要擺事實(shí)講道理，最終會(huì)達(dá)成共識(shí)。
第五步：集團(tuán)總部初審事業(yè)部預(yù)算報(bào)告，并給出意見(jiàn)；
第六步：事業(yè)部最終確定預(yù)算方案，并報(bào)集團(tuán)審批；
第七步：集團(tuán)審批各事業(yè)部預(yù)算方案，并正式公文下達(dá)；
第八步：完成事業(yè)部預(yù)算后，集團(tuán)最終確定整個(gè)公司預(yù)算。
——全面預(yù)算管理進(jìn)行場(chǎng)景案例化：
第一步，每年八月，財(cái)務(wù)深度參與三年滾動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展研討，并對(duì)下一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出規(guī)劃。
第二步，九月初，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，下發(fā)下一年預(yù)算原則、目標(biāo)、策略方向、實(shí)現(xiàn)路徑，這一環(huán)節(jié)采取自上而下運(yùn)作，帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。
第三步，十月中旬之前，下級(jí)財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)單位根據(jù)第二步指引，形成預(yù)算初稿，這個(gè)過(guò)程會(huì)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部做多輪互動(dòng)，并就年度目標(biāo)、投資、資源匹配等核心問(wèn)題進(jìn)行充分溝通，并盡可能達(dá)成共識(shí)。
第四步，十一月底之前，上級(jí)單位根據(jù)下級(jí)單位的預(yù)算初稿，出具書面審核意見(jiàn)，并指導(dǎo)下級(jí)單位進(jìn)行必要的修正。這個(gè)過(guò)程中，如果下級(jí)單位始終不認(rèn)可關(guān)鍵指標(biāo)，則需要開專題會(huì)議，以期進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，如果仍然達(dá)不成共識(shí)，則由上級(jí)主管裁決。一般在裁決前，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)和下級(jí)單位一把手進(jìn)行一對(duì)一談話，以形成思想一致和戰(zhàn)略共識(shí)。
第五步，經(jīng)過(guò)上級(jí)決策機(jī)構(gòu)審批后，預(yù)算以正式書面文件，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位。
第六步，下級(jí)組織根據(jù)上級(jí)單位的批示意見(jiàn)，將預(yù)算再往下級(jí)單位拆分，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位、各職能部，做進(jìn)一步分解，并把關(guān)鍵事項(xiàng)分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責(zé)任制，經(jīng)過(guò)層層分解，最終落實(shí)到組織和個(gè)人，進(jìn)行閉環(huán)管理。
非常嚴(yán)密。中國(guó)式的全面預(yù)算管理，甚至對(duì)財(cái)政預(yù)算都有借鑒意義。
