利用這個五一小長假，把最近讀的書解讀一下。
這本書是2015年浙江工商大學出版社出版的圖書，作者是莊日新。
這是一本經濟管理書，同時也是一本創(chuàng)業(yè)教輔書。
從馮侖的創(chuàng)業(yè)經營實踐出發(fā)，以萬通為依托，向人們講述了他在風云變幻的地產界締造的傳奇。書中針對許多關鍵問題，從企業(yè)文化、制度建設、領導者職能、品牌戰(zhàn)略、投資之道、人際關系、政商關系、企業(yè)困境和社會責任等方面進行了闡述和總結。與此同時，作者結合當前的經濟熱點和現(xiàn)實中的諸多問題，進行了更深層次的挖掘，將馮侖的思想闡釋得深入淺出、淋漓盡致。
以下幾點，印象深刻，對年輕人一定有幫助：
1、壞人
在市場經濟中，做一個好人需要付出昂貴的代價，做一個壞人會受到應有的懲罰。但是做好人會有好的回報，可以使投資者增加對你的信任感，而直接投資者的信任又可以通過證監(jiān)會起作用。如今證監(jiān)會監(jiān)管的力度在不斷加大，專業(yè)水平也在不斷提高，在這種形勢下，好公司道德溢價的作用就更加明顯。
2、合伙人與輪流
企業(yè)中若存在合伙人關系，那么經營上的分歧幾乎是不可避免的。馮侖認為，最好的辦法是采取“僵局規(guī)則”，即兩個人或幾個人輪流做主——這一次可以聽你的，但下一次要聽我的。事實上，因為有這樣一個制約，人們反而不敢使用自己的優(yōu)先權，因為他們不能確定下一次自己是否更需要這個決定權。這種情況下，合伙人之間只能商量著做決定，解決分歧也相對容易一些（華為輪值董事長）。
企業(yè)管理中處處都需要各方制衡，公司要想取得順利的發(fā)展，就需要有明確的制度規(guī)定，以防止這類問題的發(fā)生。2008年，萬通地產實施了董事制度改革，宣布公司即將大力開展“新股東文化”。因為它的內容有九條，所以簡稱為“新九條”。
3、人才
很多企業(yè)為了能夠吸引合適的人才，形成了一種人才戰(zhàn)略。在房地產領域，萬科重視人才是出了名的。在萬科核心價值觀中有一句話：“人才是萬科的資本。”這句話雖然樸實，卻切中實際。對優(yōu)秀人才的需求關系到公司的長遠戰(zhàn)略和百年基業(yè)，只有將企業(yè)業(yè)務的調整和人才戰(zhàn)略的變化結合起來，才能達到最好的效果。萬通在這一點上做得也很好。
馮侖認為對人才戰(zhàn)略要有預見性，要從未來需要的角度出發(fā)，選拔有潛力的人才。他說，事業(yè)要發(fā)展需要企業(yè)高瞻遠矚，站在未來的角度看問題。未來是一個大的格局，必須找一個有承載能力的人，對其加以耐心細致地培養(yǎng)，才可以把事情做好。對于企業(yè)里的年輕人，如果他有發(fā)展的潛力，那就要積極創(chuàng)造機會讓他先去外面適應更大的舞臺，從而得到更多的鍛煉。
4、反省
中國傳統(tǒng)文化講求“吾日三省吾身”，說的是反省，就是要對自己的思想、行為進行反思，從而促進自身提高。反省的精神，在于永遠保持理性的自我批判態(tài)度。這一點正與萬通的企業(yè)文化相契合。萬通企業(yè)文化的突出特點就是敢于否定過去，堅持自我反省的理性批判精神。
萬通成立一周年的時候，馮侖并沒有像其他人那樣在周年紀念日里組織公司的人大肆慶祝，而是把自己和其他的創(chuàng)業(yè)伙伴關在辦公室里進行深刻的反省。萬通還特地下發(fā)了一份《關于建立“周年反省日”制度的通知》的文件，將反省正式確立為公司的制度。時至今日，這項每年一次的制度已經堅持了二十多年。
5、分家
在分家之前，馮侖六人都在痛苦地討論著、等待著，誰都不敢先把“分家”兩個字說出口。后來，馮侖總結說，有三個因素戲劇性地促進了發(fā)展。第一是王功權去了美國，在那吸收了很多美國體制下商務、財務安排的方法以及產權劃分的理論。第二是在張維迎的介紹下，他們認識了從海外回國的張欣，后來她同潘石屹戀愛結婚了。張欣為他們帶來了許多西方先進的價值觀，她站在西方的文化立場上把馮侖等人全否定了，把西方商業(yè)社會成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶進了萬通。第三，馮侖受到了周其仁的啟發(fā)，懂得不能用傳統(tǒng)文化中的兄弟感情處理萬通內部的矛盾，而是要用商人的規(guī)則處理分家，至少是建立退出機制。最終，馮侖接受了周其仁的意見。
由于這三個因素，馮侖終于做出了分家的決定，提出“以江湖方式進入，以商人方式退出”。如果不是因為有著深厚的感情，分家這件事不會這么難以進行，又讓他們感到那么痛苦。盡管到了這一步，他們仍舊無法擺脫兄弟情誼的束縛，對萬通的資產也只是做了大概的分割——走的人把股票賣給沒走的人，沒走的人的股份是平均增加的，并把手中的某些資產支付給走的人。最后，萬通的股份都變成了馮侖一個人的。
萬通分家之后，潘石屹等五人帶著在萬通賺到的錢去發(fā)展各自的事業(yè)，都取得了不俗的成就。他們中大部分仍留在房地產行業(yè)，“萬通系”因而被稱做中國房地產的“黃埔軍?！薄?/span>
6、生人文化
做公司要盡量培養(yǎng)“生人文化”，而不是“熟人文化”。中國企業(yè)不能令行禁止，就是因為大家都是熟人，制度沒法執(zhí)行。西方在這一點上就比較好，都能按照制度辦事。
既然“熟人文化”存在著種種弊端，那么如何才能成功解決這個問題呢？馮侖認為，職業(yè)化是解決這一問題的最佳方法，因為職業(yè)化提倡“生人文化”。職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而不是人情和面子。如果企業(yè)中存在“熟人文化”，任何事情都會因人而異，就不可能有規(guī)范化的管理，不可能實現(xiàn)公平、公正、客觀，任何制度也無法真正落到實處，再好的制度也只能是空談。
因此，馮侖得出結論：在公司內部要盡量培養(yǎng)“生人文化”，而不是“熟人文化”。
7、良家婦女
為了避免萬通因行賄而惹出是非，馮侖學習王石的做法，堅決要求萬通不能行賄。馮侖曾寫過一篇叫做《民企要做良家婦女》的文章，指出行賄會陷入是非之中，做“良家婦女”則會得到長期的幸福。
在馮侖看來，人生是一條福利曲線，良家婦女回報在更年期以后，越往后福利越多。對一個企業(yè)而言，一開始就賺好多錢，并不是一件好事。正確的做法應該是慢慢做一行，一點一滴積累，這樣才是“良家婦女”的模式。
8、周期
國內外的經濟規(guī)律顯示，一家企業(yè)要長久發(fā)展，必須對經濟周期有一個準確的把握，要具有反周期能力，也就是“熨平”經濟周期，平安度過周期性出現(xiàn)的蕭條期。房地產是一個特殊的行業(yè)，產品周期長，一般都要經歷經濟低潮期。在經濟低潮期開發(fā)商所受的打擊最大，所以必須要通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來縮短經營周期，將經濟周期的影響降至最低。馮侖曾在一篇文章中寫道：
對于一家公司而言，蕭條周期是出現(xiàn)死亡率最高的時期；企業(yè)必須要保持足夠的現(xiàn)金流，減少負債，踏準節(jié)奏，留好退路，培養(yǎng)抗風險的能力，才能靈活應對市場的波動。因此，企業(yè)必須學會“反周期思考”，這也是萬通一直堅持的反周期經營策略。
企業(yè)應該在市場繁榮時為蕭條時做準備，在蕭條時為繁榮拓展。“對地產企業(yè)而言，就要在繁榮時賣房，低迷時買地；或是繁榮時在郊區(qū)買地，低迷時在市區(qū)買地。”
房地產業(yè)的商業(yè)周期與宏觀經濟、政策環(huán)境有著密不可分的聯(lián)系。經典的商業(yè)周期一般在七年左右，在七年時間里，企業(yè)要經歷蕭條、復蘇、繁榮、衰退等四個環(huán)節(jié)。萬通在二十多年的發(fā)展過程中，經歷了兩個經濟周期。第一個經濟周期為萬通提供了良好的機會，使萬通完成了資本的原始積累。在第二個經濟周期，萬通在北京做了一些好的項目，賺了很多錢。
9、與世無爭
萬通實現(xiàn)真正的企業(yè)化，并確定自己的戰(zhàn)略，并不是一帆風順的。在經歷了一系列擴張、分家等事情后，萬通度過了幾年的蜇伏期，然后才逐漸走上正軌，進入平穩(wěn)的增長期。特別是2002年以后，萬通找到了發(fā)展的新方向，把公司拉回到一個正常的商業(yè)軌道，使其按照一個現(xiàn)代公司的模式經營成了它最主要的工作。面對各種各樣的困境和變化，萬通的策略都透露了一個“讓”的哲學，居安思危，避實就虛。如此，萬通才安全地走到了現(xiàn)在。
馮侖得到了這樣的結論：要想成為偉大的人物或成就偉大的事業(yè)，一定得擁有這種感情的基因，具體表現(xiàn)在把所有別人不信的大道理都擱在自己身上，于是你就不跟所有的人爭，爭即不爭，不爭即爭，正如《老子》里說的一樣。
他的意思是不爭別人要的不偉大的東西，而應該爭一個偉大的資格，而偉大資格的前提是自身的奉獻。得到了別人都不要的、扔掉的大道理，最后的結果就是自己永遠都在別人上面。不爭小利爭前途，不爭局部爭全局，不爭現(xiàn)在爭未來，這才是真理。
當一個人擁有未來，擁有整體，擁有管理領導的權力，又何愁沒有一個偉大的未來？而普通人常犯的一個錯誤是，他們只爭現(xiàn)在不爭未來，只爭具體不爭原則，只爭一個具體角色的快樂不爭整體的自由度，這是極其致命的。所以，他永遠也領導不了別人，而只能被別人領導；所以，偉大表現(xiàn)為領導者和所有被領導者爭的東西不一樣。
與世無爭，也是我的人生哲學。
