去年12月，湖北啟動新一輪國企改革。改革重組半年間，“新聯(lián)投”不僅實現(xiàn)營業(yè)收入458.72億元、同比增長41.71%；還布局了保障性租賃住房、城市運(yùn)營等5條新賽道。他們在新賽道上全速奔跑的動力，來自企業(yè)自創(chuàng)的人才選拔機(jī)制——“1+N組閣制”。
在這塊智慧大屏上，荊州高新區(qū)12.33平方公里區(qū)域內(nèi)的綠化、保潔、水系泵站維護(hù)，甚至土地管理、產(chǎn)業(yè)引入等信息，都可以一目了然，便于實現(xiàn)精細(xì)管理。
湖北聯(lián)投城市運(yùn)營有限公司荊州分公司常務(wù)副總經(jīng)理李品：“我們在荊州成立了分公司，我們就相當(dāng)于是一個總的插線板，總部像插線一樣把相關(guān)的資源和人員迅速導(dǎo)入到我們這個區(qū)域中來，就類似于把不同的插頭插到了我們的總接線板上。”
此前，湖北聯(lián)投集團(tuán)在城市運(yùn)營業(yè)務(wù)方面，有產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理、住宅物業(yè)、市政建設(shè)維護(hù)等多個子公司，但各自獨(dú)立經(jīng)營，小且散。像荊州高新區(qū)的項目，想要尋求各板塊支援并不容易。去年12月，湖北聯(lián)投重組，新成立城市運(yùn)營公司，一盤棋謀劃城市更新業(yè)務(wù)。
湖北聯(lián)投城市運(yùn)營有限公司總經(jīng)理鞠玲：“以前的話，可能要調(diào)動好幾個（集團(tuán)）副總的資源，因為各個不同的隸屬關(guān)系，各個不同的考核指標(biāo)，這中間溝通的成本也比較高，同時服務(wù)的效果不會很好，整合了以后，所有問題迎刃而解了。”
業(yè)務(wù)整合后，經(jīng)營效益如何提起來？湖北聯(lián)投決定在高管團(tuán)隊的配備上，試點推行“1+N組閣制”，也就是1名總經(jīng)理牽頭、自主邀約N名副總方式公開競聘。城市運(yùn)營公司由鞠玲挑頭當(dāng)“1”，和4位副總組團(tuán)成功。這次競聘破除論資排輩，5人高管團(tuán)隊中，出現(xiàn)了2個90后副總。
湖北聯(lián)投城市運(yùn)營有限公司總經(jīng)理鞠玲：“自己提任務(wù)目標(biāo)，不是領(lǐng)導(dǎo)說你要完成什么，是我要完成多少。我們今年門檻值是6個億，挑戰(zhàn)值是8個億，每年的行業(yè)增速一般在百分之十五到百分之二十多，我們要在百分之三、四十，壓力巨大，就卯足了勁要搞。”
6億門檻值達(dá)標(biāo)后，凈利潤漲幅有多少，團(tuán)隊薪酬就漲多快；反之可能績效為零、團(tuán)隊解散。作為高管團(tuán)隊中的兩個90后副總之一，曹波主要負(fù)責(zé)并購、擴(kuò)大物業(yè)在管面積。今年他的任務(wù)是，收購項目的營業(yè)收入要達(dá)到1億元。為了增加成功率，他把目標(biāo)鎖定在企業(yè)數(shù)量多、出售意愿強(qiáng)的江浙滬中小房地產(chǎn)企業(yè)上，為此，出差成了常態(tài)。
湖北聯(lián)投城市運(yùn)營有限公司黨委委員、副總經(jīng)理曹波：“這個目標(biāo)就時刻壓在你的身上，以前我還喜歡睡懶覺，現(xiàn)在可能五六點鐘就醒了，感覺時間不夠用，要干的事特別多，任務(wù)的分解和薪酬是綁定的，你完成三個億拿到的薪酬肯定要比完成一個億拿的薪酬要多，而且多得多，這個是集團(tuán)當(dāng)時給我們的一個信號。”
今年是聯(lián)投與湖北工建、清能集團(tuán)、宏泰城發(fā)四企合一的改革“元年”，新聯(lián)投要完成營收1000億、利稅100億，率先在省屬企業(yè)里進(jìn)入中國500強(qiáng)的目標(biāo)，就必須要激發(fā)人的潛能，用制度改革刺激大家“跳起來摘桃子”，這也是設(shè)計“1+N”組閣制的初衷。
湖北聯(lián)投黨委副書記張艷：“這一次的改革既是干部人事制度的改革，也是一個薪酬體制的改革，我們現(xiàn)在位置誰來干、契約說了算，薪酬怎么發(fā)、業(yè)績說了算，改變了過去‘不犯錯、不下崗’的局面，我們要通過增量來吸引大家，只要是能干想干肯干的員工，都有自己的一方用武之地?！?/span>
