作為知名的“二代”企業(yè)家，宗馥莉每一次出場(chǎng)都自帶光環(huán)。無論是宗慶后女兒，還是娃哈哈“接班人”，相關(guān)話題總能引爆網(wǎng)絡(luò)。2018年，宗馥莉出任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長(zhǎng)，從幕后走向前臺(tái)?，F(xiàn)在的她面對(duì)家族企業(yè)接班人這一角色更從容自信，并深度融入企業(yè)管理層。
在宗馥莉眼中，娃哈哈雖是經(jīng)典品牌，但并未老去?！霸谄放颇贻p化上發(fā)力，贏回新一代消費(fèi)者”是她正在努力的方向。作為年輕一代企業(yè)家，宗馥莉認(rèn)為，創(chuàng)新是最好的傳承。在傳承父輩開拓精神的基礎(chǔ)上，披荊斬棘開辟出屬于自己的創(chuàng)新之路。
傳承父輩精神 做新生代浙商
2004年，宗馥莉從美國學(xué)成歸來并正式進(jìn)入娃哈哈集團(tuán)，從基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理做起。2007年底，宗馥莉開始執(zhí)掌宏勝集團(tuán)。在多次接受媒體采訪時(shí)宗馥莉都表示，不愿意總是在活在父親的光環(huán)下，她希望有更多實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會(huì)，而宏勝則給宗馥莉提供了這一平臺(tái)。
“很多人以為宏勝是我父親把一切安排好以后，我過去做總裁。這不是事實(shí)?，F(xiàn)在的宏勝是我一腳一拳去開拓出來的，從談判買地開始，到生產(chǎn)線采購，再到所有的安裝調(diào)試，以及所有產(chǎn)品出來都是我一手做的?！痹谝淮握憬髮W(xué)的演講中，宗馥莉曾如是說。
公開資料顯示，宏勝集團(tuán)成立于2003年，曾經(jīng)為娃哈哈代加工業(yè)務(wù)的子公司。宗馥莉加入后，對(duì)其大刀闊斧進(jìn)行資源整合，先后成立松源機(jī)械制造、松裕印刷包裝、恒楓食品科技等4家新興企業(yè)。在宗馥莉的帶領(lǐng)下，宏勝取得了快速的發(fā)展，已在全國擁有了16個(gè)生產(chǎn)基地、36家分公司，現(xiàn)已營業(yè)收入過百億。目前娃哈哈整個(gè)銷售總額的三分之一都是宏勝貢獻(xiàn)的。
在外界看來，宗慶后是改革開放前40年第一代浙商的代表，而宗馥莉是新一代浙商。這對(duì)父女基因里有著深刻的相似，而管理風(fēng)格上卻不盡相同。宗馥莉覺得，或許跟時(shí)代不同有關(guān)?！霸诟母镩_放初期，有智慧、勇氣、膽子大，憑直覺，單槍匹馬就能闖出來?！弊陴ダ蛘f，“一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要各色各樣的人，各自承擔(dān)一部分角色，共同商量，統(tǒng)一思想，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>
8年的異國求學(xué)經(jīng)歷，賦予了宗馥莉鮮明的風(fēng)格——獨(dú)立、自信、率真，但也正是這種思維方式，并沒有讓宗馥莉在中國的企業(yè)管理中一開始就如魚得水。在這個(gè)過程中，浙商的那份“踏踏實(shí)實(shí)做實(shí)業(yè)，勤勤懇懇搞發(fā)展”的精神給了她很大的指引。作為年輕一代企業(yè)家來說，老一輩浙商們就像是一座座高山，年輕一代希望可以超越父輩的豐碑，但首先要學(xué)會(huì)的應(yīng)該是傳承。宗馥莉認(rèn)為，在傳承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，走出一條有新生代企業(yè)家特色的發(fā)展之路。市場(chǎng)在不斷變化，不變的是浙商精神所聯(lián)結(jié)起的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。要想承擔(dān)起這份引領(lǐng)時(shí)代的責(zé)任，就需要在繼承和發(fā)揚(yáng)的基礎(chǔ)上，用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)擘畫出一片新的天空。
帶來創(chuàng)新與活力 為娃哈哈賦能
宏勝是從做飲料代工開始的。執(zhí)掌宏勝后，宗馥莉站在食品行業(yè)營養(yǎng)、健康、安全的角度，提出全產(chǎn)業(yè)鏈布局概念，大刀闊斧地進(jìn)行配套產(chǎn)業(yè)投資。不到3年時(shí)間，宏勝完成了以飲料生產(chǎn)為主業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
在企業(yè)管理上，宗馥莉結(jié)合企業(yè)實(shí)際，大膽創(chuàng)新改革，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。她在集團(tuán)內(nèi)部推行“以財(cái)務(wù)管理為中心”的目標(biāo)考核體系，提倡并推行精益發(fā)展思想，堅(jiān)持減量化、再利用、資源化的可持續(xù)經(jīng)營原則，實(shí)現(xiàn)資源循環(huán)利用和生態(tài)環(huán)境的融合。
2010年，宗馥莉成立了娃哈哈進(jìn)出口公司，當(dāng)時(shí)輾轉(zhuǎn)世界各地，讓她感觸最深的一點(diǎn)是，中國的食品在國外都以粗加工、農(nóng)副產(chǎn)品的形式參展，很少有深加工產(chǎn)品，同時(shí)國外對(duì)于中國食品的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品，存在著不信賴感。要提升中國在國際食品領(lǐng)域的影響力與話語權(quán)，最關(guān)鍵的是人才。宗馥莉與浙江大學(xué)聯(lián)合成立浙江大學(xué)馥莉食品研究院，以國際化先進(jìn)的教學(xué)理念培養(yǎng)食品飲料行業(yè)的頂尖人才。目前，浙江大學(xué)馥莉食品研究院已成為浙江大學(xué)常駐學(xué)院，由學(xué)校與研究院聯(lián)合培養(yǎng)學(xué)生。宗馥莉曾對(duì)學(xué)員畢業(yè)生說，“希望你們可以在中國食品行業(yè)發(fā)光發(fā)熱，讓中國人掌握世界食品行業(yè)的話語權(quán)，讓民族品牌真正成為世界品牌?！?/p>
隨著新生消費(fèi)勢(shì)力的崛起，定制化、個(gè)性化成為食品飲料制勝之道。以前娃哈哈產(chǎn)品都是大規(guī)模生產(chǎn)，滿足大眾化需求。如今，娃哈哈則必須要更加貼近消費(fèi)者的心聲。
KellyOne是以宗馥莉名字作為主題創(chuàng)建的一個(gè)飲料品牌。“KellyOne對(duì)我來說是一個(gè)產(chǎn)品模式和營銷方式的創(chuàng)新?！弊陴ダ蛘f。
與傳統(tǒng)飲品不一樣，這款產(chǎn)品以自由定制為賣點(diǎn)，消費(fèi)者可以在公眾號(hào)上根據(jù)個(gè)人喜好自由選擇果蔬品種，進(jìn)行排列組合，形成屬于自己的獨(dú)特口味，瓶身還可以定制留言。作為創(chuàng)業(yè)者、開發(fā)者和經(jīng)營者的宗馥莉，希望這種定制飲料方式能成為人們展現(xiàn)個(gè)性氣質(zhì)的載體，在多元社會(huì)中堅(jiān)持獨(dú)有的選擇。
對(duì)于宗馥莉而言，KellyOne在某種意義上代表了娃哈哈品牌的一種突破的方向?！霸谖铱磥硪粋€(gè)品牌不是單一的，肯定會(huì)有不同的輸出，不同的需求，給不同的人群。我希望能夠做一些線下實(shí)體店，拉近與消費(fèi)者之間的需求，更多地觸達(dá)消費(fèi)者?！?/p>
在宗馥莉看來，對(duì)于國民級(jí)品牌娃哈哈而言，自己的使命是為這家企業(yè)帶來更多的活力與創(chuàng)新?！拔矣X得可以為娃哈哈做一點(diǎn)事情，特別是在品牌煥新方面的嘗試與探路?！弊陴ダ蛘f，“娃哈哈經(jīng)歷了十年快速發(fā)展的上升期，我一直站在旁觀者的立場(chǎng)看待，因而會(huì)比較清楚地去認(rèn)知到這些痛點(diǎn)和需要改變的點(diǎn)在哪里?！弊陴ダ蛑毖裕薰枰珳?zhǔn)的變革。
“我希望增加娃哈哈和消費(fèi)者之間的黏性，知道他們喜歡什么，能夠?yàn)樗麄兲峁┦裁礃拥姆?wù)。作為我來講，我也有這樣的使命，連接新一代消費(fèi)者。”宗馥莉說，“作為一個(gè)食品品牌，娃哈哈不僅僅是一瓶飲料，還能夠傳遞更多的文化，更多的價(jià)值，這是娃哈哈應(yīng)該要去做的事情?！保ê设矗?/p>
