紅極一時(shí)的創(chuàng)意產(chǎn)品閃購(gòu)電商 Fab 的崛起和墜落簡(jiǎn)直就像坐過山車一樣。轉(zhuǎn)型為閃購(gòu)網(wǎng)站后短短 2年 的時(shí)間就成為了獨(dú)角獸，后來(lái)又因?yàn)椴阶舆~得太快摔了個(gè)大跟頭，最后僅以 1500 萬(wàn)美元的價(jià)格出售。包括 A16Z、騰訊在內(nèi)的投資者都沒能拿回當(dāng)初的巨額融資，創(chuàng)始人之一的 Jason Goldberg 為此一度消沉，整整 2年 多的時(shí)間都沒有發(fā)聲。下面這篇文章是他最近的首次公開寫作，在文章中他回顧了 Fab 的發(fā)展歷程，并且總結(jié)了其中的教訓(xùn)，希望其他創(chuàng)業(yè)公司能夠吸取前車之鑒。
介紹
2010 至 2015年 我是 Fab 以及后來(lái)拆分出來(lái)的 Hem 的創(chuàng)始人兼 CEO。
我從風(fēng)投那里替Fab拿到的融資超過了 3 億美元。
但我沒做成。
我失敗了。
對(duì)于牽涉其中的每個(gè)人來(lái)說失敗的滋味都是不好受的。作為這場(chǎng)巨大失敗的責(zé)任人，我花了 2年 的時(shí)間才恢復(fù)過來(lái)，能夠在這里坦率地討論這件事情。
這篇文章會(huì)列舉發(fā)生在 Fab+Hem 身上的一些事件，并開始從我個(gè)人的角度去總結(jié)其中的教訓(xùn)。接下來(lái)的幾周我還會(huì)更深入地進(jìn)行總結(jié)。在這過程當(dāng)中，我會(huì)討論那些經(jīng)驗(yàn)是如何影響我今天做出的這個(gè)反彈與重建之旅的決定的。
注：Fab+Hem 作為風(fēng)投已經(jīng)失敗，但是 Fab.com 和 Hem.com 還在，我相信在新主人的管理下它們會(huì)非常成功的。
直面失敗
2004年 到 2013年 這段時(shí)間我寫了幾十篇有關(guān)初創(chuàng)企業(yè)以及我對(duì)創(chuàng)業(yè)成功和失敗的看法的文章。許多人讀過之后告訴我說欣賞這些文章。
然后，2013—2014年 的時(shí)候 Fab 出問題了。在此期間我做出了一些糟糕的決定，其中包括試圖通過一篇現(xiàn)已聲名狼藉的文章重整旗鼓的嘗試。因?yàn)閷?duì)成為故事主角感到羞辱和驚駭，同時(shí)也為了集中精力把 Fab 的船頭調(diào)直，我后來(lái)把博客給關(guān)了。
這是我?guī)啄陙?lái)第一次恢復(fù)公開寫作的嘗試。
失敗應(yīng)該慶祝嗎？
VC 業(yè)有一種看法認(rèn)為失敗是值得慶賀的。VC 做的是 “熱門” 生意，極致贏家可以讓他們的投資回本并且彌補(bǔ)所有的損失。整個(gè) VC 的模式都有賴于創(chuàng)業(yè)者和投資者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、追求極致、驗(yàn)證假設(shè)、不斷地 pivot、失敗然后繼續(xù)嘗試。
我認(rèn)為在一定程度上來(lái)說慶祝失敗是有道理的。我同意 Ron Ashkenas 在《什么時(shí)候不要慶祝失敗》中區(qū)分創(chuàng)新失敗和執(zhí)行失敗的前提。
嘗試發(fā)明和創(chuàng)造時(shí)遭遇的創(chuàng)新失敗應(yīng)該慶祝。
團(tuán)隊(duì)在公司從創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變到執(zhí)行模式時(shí)執(zhí)行不力造成的執(zhí)行失敗不應(yīng)該慶祝。
Fab 就發(fā)生了那樣的事情。一個(gè)令人興奮的點(diǎn)子催生了一個(gè)創(chuàng)意網(wǎng)站 /app 然后發(fā)展成為一門快速增長(zhǎng)的生意，但隨后卻未能執(zhí)行一個(gè)可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)模式。Fab 的失敗絕對(duì)沒有值得慶祝的任何理由。
但是，執(zhí)行失敗的教訓(xùn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)社區(qū)來(lái)說是有警示性價(jià)值的。
我們時(shí)常會(huì)在 Medium 上面看到寫早期階段初創(chuàng)企業(yè)失敗的文章，但是像 Fab 這樣重大的執(zhí)行失敗的第一手資料卻很少見。這就是為什么我要寫文章（包括這篇和后面）的原因：把一場(chǎng)大規(guī)模失敗的具體細(xì)節(jié)告訴大家，給其他人提供前車之鑒，同時(shí)也希望我能夠借此重新站起來(lái)。
治愈之路
進(jìn)入正題之前，我想感謝所有那些陪伴 Fab+Hem 一路走過的人。
從這樣一種經(jīng)歷中恢復(fù)過來(lái)是很難的，無(wú)疑需要時(shí)間和可觀的付出。有些創(chuàng)傷也許一輩子也無(wú)法愈合了。創(chuàng)業(yè)維艱，這也許是一個(gè)人能夠經(jīng)歷的最富情感、最撕心裂肺的經(jīng)歷之一了。身處初創(chuàng)企業(yè)的第一線，想把企業(yè)和個(gè)人分開是不可能的，無(wú)論對(duì)創(chuàng)始人、員工還是投資者來(lái)說都是如此。那么多的前、那么多的收購(gòu)，跨不同地區(qū)的策略，如果缺乏一致的執(zhí)行的話就很容易出問題。
我們的員工把自己的一切都奉獻(xiàn)給了公司。我希望他們每一個(gè)人都能從這段經(jīng)歷中學(xué)到東西并受益，我希望他們能夠用全局的眼光看待在 Fab 的經(jīng)歷而不僅僅是 Fab 如何走向結(jié)束的。我非常自豪的是前 Fab+Hem 員工已經(jīng)創(chuàng)立了 15 家新的初創(chuàng)企業(yè)。成百上千更多的 Fab 前員工已經(jīng)在各種規(guī)模的雇主那里找到了新的發(fā)展機(jī)遇。我希望他們都能取得成功。
我們的投資者把他們的錢和信任給了我們。其中一些投的還是自己的錢。還有很多是個(gè)人和機(jī)構(gòu)代表。Fab+Hem 辜負(fù)了他們令我非常痛苦。我知道他們當(dāng)中有很多還在設(shè)法善后。
在這里我要說一聲 “對(duì)不起，” 無(wú)論是公開還是私下我已經(jīng)說過了很多次，但只要那些因?yàn)槲业臎Q策受到傷害的人認(rèn)為有必要，我還會(huì)一直說下去：對(duì)不起。
2007 至 2015年 的美國(guó)閃購(gòu)業(yè)
2007 到 2014年 間有超過 13.5 億美元的資金投入到了美國(guó)的在線閃購(gòu)業(yè)。
閃購(gòu)?fù)ǔＪ峭ㄟ^郵件和應(yīng)用內(nèi)通知來(lái)給客戶推送日常商品交易。
閃購(gòu)模式的理論基礎(chǔ)與 Amazon 主動(dòng)搜索購(gòu)物的電子商務(wù)模式不同，閃購(gòu)是通過推送購(gòu)物想法給客戶來(lái)創(chuàng)造需求，這有點(diǎn)類似于電視購(gòu)物，后者每年的銷售收入大概有 60 億美元，而沃爾瑪?shù)匿N售收入是 4800 億美元。
獲得融資最多的 7 家閃購(gòu)型公司是：
針對(duì)婦女兒童的 Zulily，總?cè)谫Y為 3.9 億美元，其中包括 IPO 2.5 億以及風(fēng)投私募 1.4 億。目前為 QVC 所有。
針對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的 Fab，從 VC 融資了 3.2 億美元。目前為 PCH 所有。從 Fab 拆分出來(lái)的 Hem 歸 Vitra 的一個(gè)投資部門所有。
針對(duì)奢侈品的 Gilt，VC 融資總額為 2.7 億美元。目前為 Saks 5th Avenue 母公司所有。
針對(duì)家居產(chǎn)品的 One Kings Lane，VC 融資總額為 2.25 億美元。目前為 Bed Bath & Beyond 所有。
名牌服裝閃購(gòu) Ideeli，VC 融資總額為 1.07 億美元。目前為 Groupon 所有。
Haute Look，名牌服裝閃購(gòu)，VC 融資總額為 4000 萬(wàn)美元。目前為 Nordstrom 所有。
Rue La La，名牌服裝閃購(gòu)，VC 融資總額為 2200 萬(wàn)美元。目前為 Kynetic 所有（前身為 GSICommerce）
這些公司當(dāng)中：
目前仍獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的數(shù)量為 0
IPO 的數(shù)量為 1
售出價(jià)格高于融資價(jià)格的數(shù)量為 2（Zulily & Haute Look）
作為 VC 投資已經(jīng)徹底失敗的數(shù)量為 5
如果一家 VC 在 A 輪給上述 7 家公司都投了同樣的錢，只需從 Zulily IPO 即可拿到正的投資回報(bào)。
Fab+Hem 時(shí)間線：6年 的大發(fā)展以及大潰敗
2011年 中，從失敗社交網(wǎng)絡(luò)的廢墟中走出的 Fab 一閃而出突然成為了發(fā)展最快討論最火的電子商務(wù)公司。30 個(gè)月后的 2013年 末，F(xiàn)ab 卻一下子墜入深淵，最終以僅占融資額一小部分的價(jià)格被出售。Fab 這家融資額第二大的閃購(gòu)公司的風(fēng)投是怎么失敗的呢？這種失敗是可以避免的嗎？
我的下一篇文章會(huì)集中討論駕馭 Fab 時(shí)學(xué)到的最深刻的教訓(xùn)。在此之前，我先把背景和其中一些主要教訓(xùn)介紹一下。
發(fā)展階段：2011年 中到 2013年 中
2012年 是 Fab 完全以閃購(gòu)網(wǎng)站面目出現(xiàn)的第一年，當(dāng)年Fab 售出了 1.12 億美元的商品，而 2011年 是 1800 萬(wàn)美元。超過 1000 萬(wàn)人注冊(cè)了我們的每日郵件。我們是王者！
其實(shí)不是。
由于對(duì)我們已經(jīng)打造出可統(tǒng)治全球的擴(kuò)張模式充滿信心—我們借助多筆歐洲收購(gòu)并以 5 億美元估值融資了 1 億美元來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。
我們觸犯了風(fēng)投的一條基本原則：“只有在找到了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配之后才可以進(jìn)行巨額融資?！?我們已經(jīng)找到了高速發(fā)展之路，但是還沒有完全搞定運(yùn)營(yíng)模式。我們尚未成功地從創(chuàng)新躍進(jìn)到執(zhí)行。
這個(gè)區(qū)別對(duì)于當(dāng)前的獨(dú)角獸和他們的投資者來(lái)說是一個(gè)重要的教訓(xùn)：在取得獨(dú)角獸地位之前你最好盡早有一個(gè)可持續(xù)、可重復(fù)、可擴(kuò)充的商業(yè)模式，并且能夠以最高效率來(lái)運(yùn)作。這聽起來(lái)似乎是常識(shí)，但是你會(huì)對(duì)現(xiàn)在有多少獨(dú)角獸還在尋找這樣的商業(yè)模式感到驚訝的。
Fab 不是 Uber。我們沒有一個(gè)高度可擴(kuò)張的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和指導(dǎo)手冊(cè)，能夠從一個(gè)市場(chǎng)復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)。我們的模式是高度人力、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)密集型的。在國(guó)內(nèi)做好前我們是沒有理由進(jìn)行海外擴(kuò)張的。如果我們強(qiáng)制要求 Fab 先在美國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利再把業(yè)務(wù)做到海外的話，說不定 Fab 接下來(lái)的故事就可以徹底改寫了，而且可能是非常積極的一個(gè)。
到了 2012年 末，18 個(gè)月大的 Fab 已經(jīng)如坐針氈。我們未能實(shí)現(xiàn) 1.4 億美元的商品銷售計(jì)劃（想象一下從 1800 萬(wàn)發(fā)展到 1.12 億美元現(xiàn)在連 1.4 億都做不到是多大的落差）。我們?cè)诰W(wǎng)上營(yíng)銷、電視廣告以及國(guó)際化擴(kuò)張和倉(cāng)儲(chǔ)上面投入了很多（現(xiàn)金流的 30%以及我 1/3 的時(shí)間）。2013年 我們需要一筆巨額資金注入才能維持增長(zhǎng)。
2013年 初，我們的董事會(huì)考慮了兩條可能的路徑：
收縮戰(zhàn)線、削減開支，沉下心專注美國(guó)市場(chǎng)，目標(biāo) 1.5 億銷售收入并實(shí)現(xiàn)盈利
繼續(xù)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn) 100%復(fù)合年增長(zhǎng)率以及全球統(tǒng)治。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)基本沒什么爭(zhēng)執(zhí)。
只有一位董事會(huì)成員支持（1），其他所有人，包括我在內(nèi)，都想坐火箭。（這里引出對(duì)獨(dú)角獸和投資者的另一個(gè)啟示：大家都說 “yes” 的時(shí)候說 “no” 的那個(gè)人是不是很討厭？恨不得除之而后快？錯(cuò)了，你應(yīng)該更加注意傾聽反對(duì)者的聲音?。?/span>
2013年Q1 我們的銷售數(shù)字很大，但之后我們碰壁了。
為了給現(xiàn)有投資（包括在兩個(gè)大洲的存貨和倉(cāng)儲(chǔ)投資）提供支持，我們一邊出去籌集 3 億美元資金，一邊削減了營(yíng)銷開支以保證手上還有現(xiàn)金，但銷售開始跌得很厲害。
2013年 中至 2014年 中：摔得鼻青臉腫的獨(dú)角獸一瘸一拐地蹣跚而行
2013年6月，我們以 9 億美元（后降為 8 億美元投前估值）估值融到了 1.5 億美元的資金，這對(duì)于一家只有 2年 歷史的公司來(lái)說本該是巨大的成功。但是事實(shí)上我們的融資已經(jīng)失敗了：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定計(jì)劃并且給已在進(jìn)行的大型投資提供支持我們需要的是 3 億美元。2013年6月，F(xiàn)ab 剛剛當(dāng)上了獨(dú)角獸但是實(shí)際上卻已經(jīng)危機(jī)四伏。我記得當(dāng)時(shí)道賀成為獨(dú)角獸的電話接了一通又一通，聽到我都反胃想吐了。沒幾個(gè)人知道以 9 億美元估值融資 1.5 億美元意味著什么，也很少人知道我們正在駛向一場(chǎng)該死的大風(fēng)暴。情況糟透了。
完成 “獨(dú)角獸” 輪后不久，我試圖再去融資 1.5 億救命錢但未能成功。
于是我采取措施進(jìn)行航向修正，通過一次歐洲的大規(guī)模裁員以及美國(guó)的 3 次裁員（2013年 末時(shí) Fab 北美人數(shù)已經(jīng)從 400 人減到了 85 人）把燒錢率降到了控制范圍內(nèi)。我們還削減了營(yíng)銷開支。我們嘗試了簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)，縮小了商品范圍。說實(shí)話，這一步把我們引入了死亡漩渦。我們唯一做得好的一件事只剩下降低燒錢率，但業(yè)務(wù)本身卻在苦苦掙扎，價(jià)值漸失。
回想起來(lái)，這段時(shí)間是我最后悔的。我給正在加速中的火箭猛踩剎車，這是很難做到的，我完全搞砸了。我太急著把焦點(diǎn)放在削減開支和縮小范圍上面而不是退后一步跟董事會(huì)制訂出替股東維系價(jià)值的計(jì)劃上面了。每個(gè)人都強(qiáng)調(diào) “節(jié)流要快要狠（Cut fast and cut deep）”?，F(xiàn)在我不同意了。應(yīng)該是這樣：“節(jié)支要明智，要有計(jì)劃，要請(qǐng)人幫忙?！痹诠?jié)支這件事情上我一意孤行走得太遠(yuǎn)，沒有尋求董事會(huì)足夠的幫忙。在決策上我沒有讓執(zhí)行團(tuán)隊(duì)充分參與。我非常隨意地炒掉了一些最忠心的同事。我跟最好的朋友、我的創(chuàng)業(yè)伙伴鬧翻，我們的核心精神和文化和目標(biāo)都是我們共同制定的，我對(duì)此棄而不顧，沒有設(shè)法讓他成為解決方案的一部分。
沒人知道如果這個(gè)時(shí)期我換種方式處理的話 Fab 會(huì)變成什么樣，但現(xiàn)在我非常希望當(dāng)時(shí)能夠決策慢一點(diǎn)，讓周圍更多睿智的人一起參與進(jìn)來(lái)。
從 Fab 到 Hem 到結(jié)束：2014年 中到 2016年 初
2014年 中，當(dāng)銷售出現(xiàn)急劇下挫時(shí)，公司還在不斷賠錢，而且還背負(fù)著 1000 萬(wàn)美元低利潤(rùn)的第三方存貨的包袱，我決定把 Fab 這個(gè)品牌賣出去，把我們的剩下的資源集中到我們新的自有品牌 Hem.com 上面。獨(dú)角獸已經(jīng)離我們很遠(yuǎn)了。Hem 是我們?cè)噲D從公司剩余的最好投資創(chuàng)造一些價(jià)值的最后努力。
2015年 初我們把 Fab 賣給了 PCH 國(guó)際。我搬到了德國(guó)柏林組建 Hem，為的是跟我們的全棧設(shè)計(jì)和制造團(tuán)隊(duì)距離更近。Hem 起步很不錯(cuò)，產(chǎn)品很好看，利潤(rùn)也頗豐，但是增長(zhǎng)上跟原來(lái) Fab 投資者買賬的那個(gè)火箭速度相去甚遠(yuǎn)。到了 2015年 末時(shí)，我們還需要 700 萬(wàn)美元的額外融資才能讓 Hem 以 2500 萬(wàn)美元的銷售額實(shí)現(xiàn)盈利。
2016年2月，我們把 Hem 賣給了瑞士家具公司 Vitra 的一個(gè)投資集團(tuán)，F(xiàn)ab—Hem 的故事到此結(jié)束。
盡管因?yàn)橛斜Ｃ軈f(xié)議我不能透露任何 Fab、Hem 收購(gòu)相關(guān)的細(xì)節(jié)，但今天可以告訴大家的是，沒有一位投資者拿回了當(dāng)初的投資。
6年 的時(shí)間我們創(chuàng)造又毀掉了成百上千個(gè)工作崗位。
我失敗了。
重新振作
公共失敗處理起來(lái)不容易。商學(xué)院的案例研究或者 a16z 的播客或者創(chuàng)智贏家（Shark Tank）真人秀都沒有討論過創(chuàng)業(yè)失敗后的恢復(fù)問題。你創(chuàng)業(yè)失敗后并不會(huì)自動(dòng)拿到 Founders’ Recovery Institute（創(chuàng)始人恢復(fù)學(xué)院，作者杜撰的）的入學(xué)資格。
失敗不好受。大失敗更加。
你會(huì)感受到孤獨(dú)。一旦你的失敗達(dá)到史詩(shī)級(jí)別，突然間每個(gè)人都恨你。你的員工恨你。你的投資者恨你。媒體煎熬你。業(yè)界躲著你。以前那幫跟你稱兄道弟插科打諢的創(chuàng)業(yè)者不見了。
這就是生活。你活該如此。你得對(duì)付過去。
我職業(yè)生涯取得過一些成功，但最近則遭遇了慘痛失敗。成功比失敗好太多了（這方面Sophie Tucke 說得更好）。
最近我見過的有關(guān)公共失敗的最好建議之一來(lái)自貝佐斯，他說：“如果你做的是有趣的事，那就準(zhǔn)備好接受批評(píng)。如果你受不了批評(píng)，就不要做新東西或者有趣的東西?！?/span>
Jeff 說的是如何處理公眾批評(píng)（與公共失敗隨著而來(lái)），但我認(rèn)為他的建議同樣適用于處理各種公共失敗。
你已經(jīng)失敗了，接下來(lái)要怎么做？
失敗后每一位創(chuàng)始人都要進(jìn)行一次深刻反省。他們應(yīng)該問問自己下面這一系列的問題：
失敗是可以避免的嗎？我能不能 / 應(yīng)不應(yīng)該多做或者換種做法去創(chuàng)造或維系價(jià)值？（這個(gè)問題你要不斷問自己好幾年，把過去的經(jīng)歷不斷回放，跟別人不斷交談）
這家初創(chuàng)企業(yè)真的是我的嗎？
如果我必須再做一次，我還會(huì)這么做嗎？
從這次經(jīng)歷中我學(xué)會(huì)了什么？
這次經(jīng)歷告訴了我自己擅長(zhǎng)什么？哪些方面需要改進(jìn)？
大家還會(huì)追隨我繼續(xù)戰(zhàn)斗嗎？他們應(yīng)該這樣嗎？
別人還會(huì)投資我嗎？應(yīng)該投我嗎？
承認(rèn) Fab 失敗后我很快做了一件事，就是作為創(chuàng)業(yè) CEO 的自我評(píng)估報(bào)告
我跟共事過的好幾個(gè)人討論了我的自我評(píng)估：其中包括聯(lián)合創(chuàng)始人、董事會(huì)成員、教練、投資者以及我的丈夫—為的是不要漏掉影響個(gè)人成長(zhǎng)的任何東西。
大家的共同反饋是：我很適合當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立期的 CEO，但是為了避免將來(lái)失敗，我要么得學(xué)會(huì)如何更加職業(yè)地?cái)U(kuò)大化運(yùn)營(yíng)，要么就得找別人來(lái)替我完成這件事（注：看過 HBO 系列劇《硅谷》的都應(yīng)該知道，Pied Piper 創(chuàng)始人 Richard 一開始對(duì)投資方空降 CEO 這事是多么的抗拒，但是就像 Brad Feld 說的那樣，初創(chuàng)企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)在合適時(shí)期找到合適的人管理非常關(guān)鍵）。我承認(rèn)自己的確擅長(zhǎng)創(chuàng)辦公司，但是經(jīng)營(yíng)公司就沒那么行了。未來(lái)幾年我要么得大幅改進(jìn)自己的弱點(diǎn)，要么強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)同時(shí)把擴(kuò)張的事情交給別人。單單做出這個(gè)決定就可以成功一半了。
我給那些處在療傷期的人的最大建議是：專心打磨你真正擅長(zhǎng)的東西，然后做回你擅長(zhǎng)的東西。要證明給自己和其他人看，你還是有很厲害的技能，是能夠做出積極影響的，無(wú)論是在大公司還是去另一家初創(chuàng)企業(yè)，或者寫書、教書、當(dāng)志愿者等等。失敗后只需要找出一件事來(lái)提醒你自己仍然非常擅長(zhǎng)某件很有價(jià)值的事情。
與此同時(shí)，對(duì)自己的弱點(diǎn)要有更清醒的認(rèn)識(shí)。如果放任不管的話，將來(lái)你很有可能還會(huì)重蹈覆轍。
還有，要沉下心來(lái)，遠(yuǎn)離聚光燈。
在 Fab+Hem 之旅當(dāng)中，我很慶幸還有 Hem 這段故事。2015年 我擺脫了 Fab 這個(gè)焦點(diǎn)以及美國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，在柏林潛心靜氣全身心地投入到自有品牌 Hem 的建設(shè)。做 Hem 的這一年讓我開始從 Fab 的事情復(fù)原過來(lái)，同時(shí)試圖挽回投資者的一些損失。
但最終證明 Fab 的負(fù)擔(dān)對(duì)于 Hem 來(lái)說太重了。Hem 繼承了 Fab 復(fù)雜的資本機(jī)構(gòu)（5 輪融資，落差巨大的估值，超過 100 位股東），復(fù)雜的 Fab 業(yè)務(wù)架構(gòu)（全球超過 15 家分支機(jī)構(gòu)），還有沉重的 Fab 債務(wù)。想象一下試圖向你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解釋公司超過 90%的股權(quán)已經(jīng)在 pre-launch 前就已經(jīng)分配光了，解釋怎么會(huì)有 3 億美元以上的清算優(yōu)先權(quán)，怎么每到一次轉(zhuǎn)折點(diǎn)都會(huì)欠上一筆債更多的錢。這是很難解釋的。
Hem 是一家好公司，但是完全成立錯(cuò)了。
創(chuàng)始人和投資者都不齊心協(xié)力。
對(duì)于 Hem 的終結(jié)我最大的認(rèn)識(shí)是，盡管我很自豪地想把 Hem 做好，但是 Hem 仍然陷入 Fab 的泥潭不能自拔。
翻開新篇
但我還是很喜歡我們?cè)?Hem 做的東西，2015年 末圣誕—新年假期，去澳大利亞的時(shí)候，我就要不要跟著有意接手的一個(gè)投資集團(tuán)繼續(xù)投資 Hem 還是離開公司重新創(chuàng)業(yè)做出了一個(gè)重要決定。
有一天我們一起出去散步時(shí)，我的丈夫 Chris 要我回答一個(gè)最重要的問題：“Jason，如果你把過去這些年對(duì) Fab—Hem 所有的感情都放到一邊，如果接下來(lái)這幾年你可以做點(diǎn)什么并且投入我們的錢進(jìn)去的話，你是選擇 Hem 還是別的東西？”
我不用 2 秒鐘就給出了答案 “別的東西”。在新的投資者介入情況下走 Hem 這條不會(huì)把重點(diǎn)放到我的甜蜜點(diǎn)：技術(shù)。我不是它合適的投資者和領(lǐng)導(dǎo)者。此外，有個(gè)想法一直糾纏了我好幾年—一個(gè)有激情的項(xiàng)目我一直耽擱了好幾年?，F(xiàn)在是時(shí)候繼續(xù)開干了。
2016年2月2日 下午 4 時(shí)，在簽署完出售 Hem 的所有文檔之后，我登上了去印度普納的飛機(jī)，那里有著全世界最好的工程團(tuán)隊(duì)，此后我就一直暫時(shí)住在了那里。
我已經(jīng)抖落一身的浮塵，準(zhǔn)備好再試一次了，這次會(huì)帶著一個(gè)新的想法來(lái)做一家全新的公司：Pedo。
跟我一起做 Pedo 的還有 Sunil Khedar（聯(lián)合創(chuàng)始人 /CTO）以及來(lái)自 Hem、Fab 以及 Social Median 的頂級(jí)工程師和產(chǎn)品經(jīng)理。我和 Sunil 從 2008年 開始就一直共事了，我們的 20 人 Pedo 團(tuán)隊(duì)做大型互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)加起來(lái)超過了 100年。
目前 Pedo 由我和其他一些人提供資金支持，不過細(xì)節(jié)暫時(shí)還不能透露，今年晚些時(shí)候我們會(huì)公布的。
現(xiàn)在可以告訴你的是，我正在努力做我最喜歡做的事情：從零開始開發(fā)一款產(chǎn)品并且規(guī)劃好發(fā)布策略。我想再表演一次魔術(shù)，希望這次不會(huì)失敗。
