大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新。從某種角度來看，創(chuàng)新也是企業(yè)的頭等大事!當(dāng)前，企業(yè)似乎已經(jīng)領(lǐng)悟到了如何鼓勵(lì)和治理創(chuàng)新，他們對(duì)自己做出的創(chuàng)新決策“非?！被颉皹O其”自信。而對(duì)創(chuàng)新的看法，也存在某些明顯的組織和文化差異，一個(gè)重要的組織差異是在業(yè)績(jī)考核中與創(chuàng)新相關(guān)指標(biāo)的采用。有的企業(yè)在對(duì)首席級(jí)高管和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的考核中包括了與創(chuàng)新相關(guān)的指標(biāo)，而認(rèn)為創(chuàng)新是頭等大事的企業(yè)中，也大都采用了這些指標(biāo)。另外，在認(rèn)為創(chuàng)新是頭等大事的企業(yè)中，經(jīng)常在現(xiàn)有產(chǎn)品和流程中確定創(chuàng)新重點(diǎn)，經(jīng)常為關(guān)鍵的突破性創(chuàng)新確定主題。
深圳市東泰景博投資發(fā)展有限公司是以資本市場(chǎng)為服務(wù)核心的綜合性投資管理服務(wù)機(jī)構(gòu)。東泰景博投資管理由一批長(zhǎng)期在信托，證券等公司工作的專業(yè)人士，理財(cái)專家和熱心投身于我國金融理財(cái)業(yè)發(fā)展得內(nèi)外資深人士共同組建的專業(yè)第三方管理投資機(jī)構(gòu)。公司堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為動(dòng)力、以品牌經(jīng)營為核心、以資本運(yùn)營為手段，力爭(zhēng)將公司建設(shè)成為管理領(lǐng)先、效益領(lǐng)先、具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力、影響力、可持續(xù)發(fā)展力、多元化、規(guī)模化的大型投資管理企業(yè)。
人才是成功創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)，有的企業(yè)雖然有適用的人才，但并未配置到創(chuàng)新項(xiàng)目中，有的企業(yè)積極任用、激勵(lì)和保護(hù)這些人才。值得注意的是，很多企業(yè)缺乏適用的創(chuàng)新人才。
實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，首先要制定提高企業(yè)創(chuàng)新業(yè)績(jī)的措施。這些措施首先從領(lǐng)導(dǎo)者做起，從而確保創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)層議事日程的核心內(nèi)容是改進(jìn)創(chuàng)新的重中之重。鼓勵(lì)創(chuàng)新的一系統(tǒng)性變革可以直接解決組織性問題，以及對(duì)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的忽視。而某些通常被認(rèn)為對(duì)于成功創(chuàng)新十分重要的策略(如創(chuàng)作具有說服力的故事以幫助傳達(dá)創(chuàng)新理念)則被認(rèn)為效果不佳。創(chuàng)新始終是一項(xiàng)困難的挑戰(zhàn)。雖然在所提出的這些改進(jìn)措施中，許多都與那些將創(chuàng)新作為頭等大事的企業(yè)所采取的措施(以及許多管理建議)一致，但是大多數(shù)企業(yè)還是清楚地認(rèn)識(shí)到，這些措施實(shí)施起來相當(dāng)困難。
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創(chuàng)新措施實(shí)施困難的原因可能在于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員將什么確定為他們的首要挑戰(zhàn)：需要找出時(shí)間來關(guān)注新的課題，并承擔(dān)采取新舉措和變革流程所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。毫無疑問，迎接這些挑戰(zhàn)對(duì)于企業(yè)的幫助將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過創(chuàng)新本身。
企業(yè)管理創(chuàng)新面臨什么挑戰(zhàn)?在企業(yè)中并非任何一種創(chuàng)新進(jìn)展都足夠好。那些具有良好市場(chǎng)前景的突破性創(chuàng)新才至關(guān)緊要。研發(fā)與營銷的通力協(xié)作通常被視為獲得成功的基本要素，這并不令人意外。企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新似乎是由研發(fā)人員來管理，而且創(chuàng)新就像一個(gè)巨大的黑箱，如果一切順利的話，就會(huì)從中產(chǎn)生一些技術(shù)，而營銷人員負(fù)責(zé)銷售這些技術(shù)。當(dāng)然，這是一種失敗的模式。
更多地企業(yè)將用戶和市場(chǎng)視為檢驗(yàn)成功創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為創(chuàng)意來自四面八方。有些創(chuàng)意來自內(nèi)部，有些創(chuàng)意來自外部，有些企業(yè)主要關(guān)注來自外部的創(chuàng)意;也有企業(yè)認(rèn)為最好的創(chuàng)意主要來自企業(yè)內(nèi)部。管理團(tuán)隊(duì)努力將實(shí)施創(chuàng)新作為一種核心要素，通過產(chǎn)品管理、銷售和客戶服務(wù)對(duì)那些來自研發(fā)流程的具有創(chuàng)造性的新創(chuàng)意采取一種門戶開放政策。
一種通常由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)的創(chuàng)意等級(jí)制可能會(huì)阻礙有益的創(chuàng)新。因此要使大家參與并不斷創(chuàng)新，確保整個(gè)組織的員工清楚地理解創(chuàng)新并不同程度地參與創(chuàng)新。在整個(gè)組織沒有全體投入創(chuàng)新時(shí)企業(yè)面臨著風(fēng)險(xiǎn)，員工在抱怨或阻撓創(chuàng)新時(shí)，創(chuàng)意的火花將被撲滅。但是，使每一個(gè)人都參與創(chuàng)新很難現(xiàn)實(shí)。通過引導(dǎo)使大家的思想觀念變得更加開放，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。有時(shí)覺得這是一項(xiàng)必要的投入，但投入的程度并非是要使大家都成為創(chuàng)新者，而是要使他們都接受創(chuàng)新，并防止他們變成創(chuàng)新的反對(duì)者。
對(duì)于許多企業(yè)來說，管理創(chuàng)新者的最大挑戰(zhàn)之一是如何衡量做出的貢獻(xiàn)。不同的企業(yè)對(duì)此的做法大相徑庭。為了使創(chuàng)新流程發(fā)揮作用，對(duì)其進(jìn)行管理至關(guān)重要。有些企業(yè)只注重管理創(chuàng)新流程的少數(shù)幾個(gè)要素。一是如何使具有創(chuàng)新性的人才進(jìn)入組織，二是如何評(píng)估創(chuàng)意。除此以外的所有努力都只不過是使創(chuàng)新流程變得形式化和復(fù)雜化。
企業(yè)創(chuàng)新必須有一批專職盡責(zé)的人，并且也必須有合適的體系，使所有的人都能相互溝通。并圍繞項(xiàng)目設(shè)置門徑管理系統(tǒng)，然后使用協(xié)同管理工具，以便使這些項(xiàng)目能夠順利完成。同時(shí)對(duì)這些項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以確定最佳做法，然后在一個(gè)項(xiàng)目的不同階段執(zhí)行這些最佳做法。從而使創(chuàng)新工作能夠蓬勃開展，不會(huì)陷于徒勞無功的事務(wù)之中。管理挑戰(zhàn)并不局限于開發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。為了確保不會(huì)危害企業(yè)的完整性和提供服務(wù)的客戶的成功，與創(chuàng)新性的創(chuàng)意密不可分的是保持交付流程一致性的能力。
企業(yè)采用一種嚴(yán)格的方法來管理容易因創(chuàng)新而引起的財(cái)務(wù)不確定性。進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)就估計(jì)到將會(huì)有許多失敗。組織機(jī)構(gòu)一直收集許多創(chuàng)意，然后找出低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的方法來測(cè)試這些創(chuàng)意的潛在價(jià)值，要知道大部分創(chuàng)意將會(huì)失敗，但每一次對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行測(cè)試只有很小的財(cái)務(wù)成本。只有少數(shù)幾個(gè)成功的創(chuàng)意會(huì)脫穎而出，到需要對(duì)它們進(jìn)行大規(guī)模財(cái)務(wù)投資時(shí)，已經(jīng)有足夠的反饋信息來合理確定這些創(chuàng)意將會(huì)發(fā)展成為創(chuàng)新。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)待創(chuàng)新的方法和將創(chuàng)新作為其領(lǐng)導(dǎo)層議事日程一部分的程度各不相同。有些企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)化方法包括了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并將創(chuàng)新主題列入觀察列表中，并在定期召開的會(huì)議上作為重要主題反復(fù)討論，以核實(shí)最初的創(chuàng)新決策是否仍然正確，或者是否需要做一些調(diào)整。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中喜歡抽象思維的人與注重實(shí)際操作的人之間可能存在一些分歧，那些注重實(shí)際操作的人理解尋求創(chuàng)造性新解決方案的價(jià)值，但希望獲得可衡量的改進(jìn)。在企業(yè)中這種平衡在引導(dǎo)對(duì)話中似乎很有效。當(dāng)然，也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很少進(jìn)行持續(xù)不斷的討論，創(chuàng)新通常是由一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人管理，而其他的人則關(guān)注運(yùn)營。創(chuàng)新可被視為企業(yè)議程中的另一項(xiàng)主題，或像平常一樣被精簡(jiǎn)到業(yè)務(wù)中，作為確定議程舉措的多種途徑之一。
企業(yè)要保持創(chuàng)新的活力和有效性，而不是將其作為一項(xiàng)分立的主題。在企業(yè)內(nèi)部召開會(huì)議，對(duì)照創(chuàng)新目標(biāo)檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況。此外，還要開會(huì)，以詳細(xì)研究創(chuàng)新渠道問題。當(dāng)然，要盡量避免鉆牛角尖或偏離主題、糾纏細(xì)節(jié)的潛在后果。注意使不偏離正軌和富有意義，高談闊論而不付諸行動(dòng)絕非成功的創(chuàng)新之道!
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